Мотивация как функция управления

      …приоритет  деятельности менеджеров будет обращен  на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

• Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.
• При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.
• Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.
• Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.
• Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности

Рисунок 1 «Схема уровней мотивации по иерархическим уровням организации».

      Уровень 5 – стимулирование по методу «кнута и пряника».

      Уровень 4 – стимулирование по Маслоу, Мак-Грегору и пр.

      Уровень 3 – мотивация по Герцбергу, теория справедливости и ожидания.

      Уровень 2 – теория мотивации по целям.

      Уровень 1 – внеэкономическая мотивация, мотивация  уровнем мотивации.

      Построение  СМ по такому принципу требует ее взаимосвязи  с организационной структурой самой  организации.

      Кроме учета иерархического уровня мотивируемого  сотрудника, необходимо учитывать его различные физиологические и социальные характеристики, а также менталитет и сложившуюся субкультуру региона или национальности (мотивационная структура российских и зарубежных работников сильно различается).

      Как правило предприятия для мотивации сотрудников и повышения их лояльности предоставляют ряд льгот. Однако, исходя из вышесказанного, и как показала практика, предоставления всем одинаковых льгот неэффективно. Для борьбы с этой проблемой, хорошо зарекомендовала себя система «Кафетерий».

      «Кафетерий» - условия предоставления и выбора льгот сотрудниками. Система предоставляет  каждому сотруднику определенные баллы  для выбора из «меню» именно тех  льгот (предоставление каждой льготы оценивается  в какую-то балльную стоимость), которые ему интересны. Сумма предоставляемых баллов может зависеть от статуса работника и результатов его работы за предшествовавший период.

      Как отмечалось выше, мотивирование бывает двух типов: первый – суть сделки «ты  мне – я тебе», второй – направлен  на воспитание мотивационной структуры личности; и наибольший эффект дает второй тип. В настоящее время подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры личности, при этом мотивирование первого типа применяется как составной элемент данного направления.

      Как отмечалось выше, произошел переход  к пониманию, что одинаковые способы  стимулирования не могут применяться  по отношению к различным группам (по социальным или властным признакам). Т.е. современная система мотивации направлена на воспитание сотрудников на восприятие тех и только тех способов мотивации, которые организация может ему предложить, причем процесс воспитания проводится с учетом текущей мотивационной системы каждой мотивационной группы в отдельности и наиболее эффективными (для каждой группы) способами.

      Кроме того, на СМ возлагается еще одна немаловажная роль – демотивация  нежелательных элементов присутствующих в организации. Под «нежелательными  элементами» могут пониматься как  некоторые сотрудники, так и определенные наследственные (для организации, например, с советских времен) системы поведения и взаимодействия сотрудников и подразделений в целом. 

     3.2. Внедрение системы мотивации.

      Внедрение системы мотивации, в первую очередь подразумевает разработку такой системы. Причем разработанная система будет отражать только желательное или целевое состояния СМ в фирме. Как отмечалось выше, качественная СМ подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации, что приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации.

      Т.о. прежде чем СМ займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия связанные с процессом  перехода от сложившейся СМ к новой. Такой переход должен быть спланирован, т.к. смена СМ сопровождается определенными рисками (неэффективность, неполноту или несогласованность внедряемой СМ; противление персонала, в том числе руководителей среднего звена).

      Проблемы  эффективности, полноты и согласованности  внедряемой СМ относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качеству стратегического и долгосрочного планирования.

      Важнейшим риском является противление персонала. Причины могут быть совершенно разными:

• боязнь перемен и непонимание работниками целей;
• наличие работников, теряющих какие-либо льготы и бонусы в новой системе à саботаж внедрения СМ.

      Наилучший способ избежать сопротивления персонала  при внедрении мотивационных  схем – избирательное применение методов мотивации в зависимости  от статуса и интересов сотрудника. Когда ваш каждый важный работник получит возможность реализовать свои личностные устремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы ваш персонал стал вашим союзником, необходимо провести разъяснительную работу: расскажите, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству («закабаляющему» сотрудников), но и подчиненным. 

     3.3. Оценка эффективности СМ.

      Оценка  эффективности СМ – отдельная  немаловажная задача, стоящая перед  руководителем при внедрении новой системы мотивации.

      Оценка  эффективности любого объекта рассматривается  как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект  = Результат – Затраты. (1)

Эффективность = Результат / Затраты (2).

      Т.о. при определении эффективности СМ, следует определить результат и затраты.

      Затраты делятся на следующие виды:

• оплата труда, работников, занятных в реализации СМ;
• оплата материальных и нематериальных факторов СМ;
• организация СМ (разработка + инфраструктура);

      Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

      Очевидно, что значение эффективности само по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности  в результате проведенных изменений.

      Однако  проведение изменений требует времени, да и вступление СМ в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в СМ) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения СМ (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

     3.4. Выводы к Главе 3

     Безусловно  наличие на любом предприятии  разработанной системы мотивации  необходимое условие для его  развития. Результат будущего внедрения СМ может быть оценен только методом экспертных оценок. И постоянная оценка и совершенствование СМ поможет улучшить условия труда, создать положительный психологический настрой на трудовую деятельность коллектива, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного его развития, исходя из стратегического подхода управления.

      В практической части  (См. Приложение 2) исследована система мотивации персонала частного предприятия кафе города. Проведена оценка эффективности существующей системы мотивации на данном предприятии, разработаны и обоснованы предложения по её совершенствованию. Было бы полезным провести повторное исследование после внедрения разработанных предложений и определить насколько улучшились условия и эффективность труда работников, а так же  заинтересованность людей в работе. Надеюсь продолжить исследование и представить результаты в дипломной работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

    Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

    Сейчас  вряд ли надо кого-либо убеждать, что  мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

    В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

   Материальное  поощрение - это всего лишь внешний  стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

   У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

   Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем основан на выбранной  фирмой стратегии управления человеческими  ресурсами. Это означает, что выбор  конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

   Исследовав  небольшую часть менеджмента - мотивации  персонала на примере одного из кафе города, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.