Мотивация как функция управления

      Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность  работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

      В теории констатируется, что удовлетворенность  или же неудовлетворенность достигнутой  целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

      Прежде  всего, это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

      В практической реализации у теории постановки целей просматривается  ряд сложностей:

• она не обладает унифицированностью для всех людей, так как люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные;
• нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их;
• много неопределенностей возникает, когда решается вопрос о субъекте цели: это индивид или группа. При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что безусловно, активизирует их деятельность, но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой;
• теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

 Применение концепции Е. Locke в практике мотивации персонала [11] связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании.

 Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответственные сотрудники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.

 Трудности применения концепции Е. Locke в практике мотивации персонала возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании наблюдается дефицит тех и других, необходимо продумывать другие способы мотивации ценного для компании персонала.

 Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика, например в сфере туристического бизнеса или образовательного консалтинга.

 2.2.3. Теория равенства (Адамс С.). [5]

      Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

      Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.

      Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника  лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.

      Теория  равенства исходит из того, что  в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение  осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и  своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение.

      Человек определяет на основе субъективных критериев: а) значимость для себя всех форм полученного  поощрения и б) значимость, величину тех усилий, которые он, по его  мнению, приложил при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает в) поощрение и г) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости поощрений в организации.

      Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.

      Встает  вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.

      Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства. Адамс выделяет шесть таких реакций:

• работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности, однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют;
• работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо, это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности;
• работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне;
• работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей, при этом понизится уровень самооценки и уверенности в себе;
• может быть предпринята попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник – доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений;
• работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).

      Таким образом, рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

     Использование концепции справедливости [11]

     Многим  руководителям известно, что при  выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил  каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме:

Если, размышляя  так, сотрудник может поставить  знак равенства, он будет считать  систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию  сотрудников на несправедливую оплату труда

Применяя  концепцию справедливости в практике мотивации  персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

     Учитывая  это обстоятельство, руководству  необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

     Если  принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы. HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифицированный ит. п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

     Следует иметь в виду, что если при наличии  дисбаланса в оплате и нарушения  принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике — до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

    2.2.4. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. [10]

    Комплексная процессуальная теория мотивации, известная  как модель Портера - Лоулера, построена  на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

    - затраченные усилия;

    - восприятие;

    - полученные результаты;

    - вознаграждение;

    - уровень удовлетворенности.

    Содержание  модели Портера - Лоулера сводится к  следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.