Мотивация как функция управления

      Потребности принадлежности и  причастности. Человек стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

      Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.

      Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы. 

        Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала. [11]

        Данная концепция предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними.

      Например, если для сотрудников важна первая группа потребностей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позволял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

    Если для работников значима вторая группа потребностей, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

   Если для работников значимыми выступают социальные потребности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т. п.

   Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали позитивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегированные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

   Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

   Трудности в применении модели иерархии потребностей.

   Её нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Эго или «Я-концепции». [10] Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.

      Т.о., теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние  на развитие теории и практики современного управления, однако в ней есть ряд уязвимых моментов:

• потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов (таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.);
• не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как это представлено в «пирамиде Маслоу»;
• удовлетворение ряда потребностей верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. 

     2.1.2. Теория ERG Клейтона Альдерфера [10]

      При изложении своей теории ERG (Existence, Relations, Growth), Клейтон Альдерфер также как и Маслоу исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста. (См. Приложение1 рис. 4).

      Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.

      Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

      Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

      Три группы потребностей Альдерфера также  расположены в иерархическом  порядке. Однако, иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы (удовлетворение потребностей) и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы (фрустрации), при этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

      Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности  в мотивационном воздействии  на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

     2.1.3. Трёхфакторная теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда. [10]

      Широко  распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к  деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей: соучастия, достижения и властвования. Эти потребности, если они в достаточной мере присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение. При этом он рассматривает их как приобретенные под влияние жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

      Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат устраивает их гораздо меньше.

      Стремление  к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих  перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель  должен иметь развитую потребность  достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе.

      Потребность соучастия проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

      Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.

      Люди  с развитой потребностью властвования могут быть разделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, их во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них – это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации.

      Мак-Клелланд считает, что из трех перечисленных потребностей (для успеха менеджера) наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа.

      Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

 Применяя трехфакторную модель потребностей [11] в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

 Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

 Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

 Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

 Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

 2.1.4. Теория двух факторов Герцберга. [10]