Анализ современных форм интеграции предприятий

Форма треста удобна для  организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.

Ассоциация – добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.

В качестве особенностей ассоциаций можно назвать:

1. это самая «мягкая» форма интеграции компаний;
2. ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;
3. возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера;
4. члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;
5. ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов;
6. члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации;
7. члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

В соответствии с российским законодательством коммерческие организации  в целях координации их предпринимательской  деятельности, а также представления  и защиты общих имущественных  интересов могут по договору между собой создавать и регистрировать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение  предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) должна быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество либо может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем.

Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее  по окончании финансового года. В  этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.

Одной из разновидностей ассоциаций является торговая ассоциация – структура, создаваемая входящими в отрасль компаниями для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы  являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в  центре внимания ТНК в 90-х годах. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

1. это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
2. этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
3. в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты, чтобы «победить» еще большую компанию;
4. в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
5. стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
6. альянс не является самостоятельным юридическим лицом;
7. компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
8. стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
9. альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
10. альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
11. это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

1. Альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях.
2. Стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий).
3. Консорциумы для реализации инвестиционных проектов.
4. Альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы  деятельности стратегические альянсы  условно можно разделить на три  вида:

1. Альянсы по реализации проектов НИОКР.
2. Альянсы по организации совместного производства.
3. Альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение  получили альянсы, создаваемые в  целях сотрудничества в сфере  НИОКР. В настоящее время к  этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

1. достижение экономии на масштабах производства;
2. совместное использование производственных мощностей;
3. объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
4. снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;
5. снижение рисков в деятельности;
6. получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
7. передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
8. совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Многие альянсы распадаются  или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса  намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Таким образом, для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

1. партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
2. наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
3. в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
4. не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
5. при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
6. стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Заключение

В комплексном понимании  интеграционный процесс понимается как ряд мер организационных форм развитого сотрудничества предприятий и организаций различных сфер, отраслей и видов деятельности, экономической основой которой являются общественное разделение труда, специализации и кооперации.

Говоря о недостатках  стратегических объединений, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей. Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования интеграционных предприятий показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

В заключение можно предоставить результаты сравнительного анализа рассмотренных организационных форм интеграции компаний в виде таблицы.

Таблица 1. Сравнительный анализ интеграции сфер хозяйственной деятельности при различных формах объединения компаний

Условные обозначения:

(+) – централизация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграции компаний;

(-) – децентрализация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграции компаний.

Литература

1. Гражданский кодекс РФ с комментариями. – М.: Буквоед, 2008. – 561 с.
2. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2008. – 238 с.
4. Беляев А.А. Теория организации. – М.: ИМПЭ, 2007. – 341 с.
5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Просвещение, 2007. – 340 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2006. – 289 с.
8. Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития. – Минск, 2006.
9. Интернет: http://www.studentu.ru
10. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 147 с.
11. Коростышевская Е.М. Научно-производственная интеграция: Политико-экономическое исследование. – СПб.: Питер, 2005. – 219 с.
12. Кулагина Н.А., Кулагин И.В. Экономическая сущность интеграции и оценка эффективности интегрированных структур. – М.: Бизнес, 2007. – 91 с.
13. Марголит Г.Р. Механизм экономической интеграции основного звена народного хозяйства. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 276 с.
14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 288 с.
15. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 239 с.
16. Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 217 с.
17. Семенкова Е.В., Рудык Н.Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 456 с., с ил.
18. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 238 с.
19. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. – 401 с.
20. Теория организации. Учебник. /Под ред. В.Г. Алиева. – М.: Мир, 2001. – 310 с.
21. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 291 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Прогресс, 2008. – 204 с.
23. Франчук В.И. Основы современной теории организации. – М.: Статистика, 2002. – 261 с.
24. Холл Ричард Р.Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 452 с.
25. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь/ 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 298 с.
26. Суханова И.Ф. Закономерности развития интеграционных отношений России. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 209 с.
27. Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития. – Минск: 2004. – 341 с.
28. Котлер Филипп. Гуру маркетинга. / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – 761 с.