Взаимоотношения руководителя и подчиненного в таможенных органах

     Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для  выполнения ее. Ключ к мотивации  персонала следует искать так, чтобы  выборочно использовать тот вид  воздействия, который соответствует  конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

     Индивидуальная  мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации  группы существуют определенные правила  и менеджеру необходимо их знать.

     Удачно  созданная руководителем группа работает ровно, без срывов, и большинство  проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и  с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед  ней.

     Хороший, «сильный» руководитель, как таможенного  органа, так и любой другой организации, должен:

• Обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть, к состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми.
• Уметь общаться с людьми.
• Быть способным отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна.
• Обсуждать свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе.
• Выдержанно принимать и победы и поражения.
• Проигрывать без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы.
• Быть энергичным, с высоким уровнем усилий, компетентным в проблемах управления.
• Любить управлять, организовывать дело.
• Быть способным вызвать расположение к себе и видеть изменения и внутри организации и вне ее.
• Быть готовым к изменениям и готов их начать.
• Быть способным нести ответственность за решения.
• Уметь продуктивно использовать свое время.

     Анализ  этих признаков показывает, что некоторые  из них непосредственно связаны  с личностными качествами руководителя, являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность  в себе и так далее.). Другая часть  представленных характеристик (способность  видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и так далее.) являются чисто профессиональными  качествами, выработка которых требует  специальных усилий. Ну а такие  черты, как, например, компетентность в  управленческих проблемах, вообще требует  специального обучения. Так что сильная  личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные. Для успешного управления следует иметь в виду, что это - специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования.

     Следует так же выделить ряд типичных управленческих ошибок руководителя таможенного органа, а так же обозначить варианты и  способы их устранения:

• Перенос решения на завтра (или вообще на неопределенный срок или откладывание). В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

1. Надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой.

2. У руководителя нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

     У откладывания, как метода решения задач, есть некоторые  реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое  время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

     Что делать для устранения этой ошибки? Рекомендуется несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления  о том, чего же он хочет, рекомендует  выполнить следующие действия:

1. Письменная формулировка ближайших задач.
2. Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками.
3. Установление жестких сроков решения проблемы.
4. Разделение задачи на части и их поэтапное решение.

• Выполнение работы наполовину. С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Необходимо заниматься только теми делами, которые можно решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

• Стремление все сделать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
• Стремление все сделать самому. Руководитель, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.
• Убеждение, что руководитель знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным во всём. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом.
• Неумение разграничить полномочия. Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избегания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции, иметь четкое понятие об организационной структуре таможенного органа.

     Почему, несмотря на очевидность типичных управленческих ошибок, несмотря на достаточно простые  способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может  быть, есть нечто, что вопреки очевидности  заставляет человека действовать не лучшим образом. Корнилова Т.В. отмечала, что «даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию».

     Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления  и составляют основу профессиональных и личностных качеств руководителя. Работая над собой, каждый хороший  руководитель должен развивать как  личностные, так и профессиональные качества. Весь процесс руководства  рассматривается как процесс  использования менеджером своих  личностных и профессиональных качеств.

     Следовательно, без постоянного и ежедневного  труда по совершенствованию и  саморазвитию стать и оставаться эффективным руководителем совершенно невозможно. Этого требует сам  характер управленческой деятельности. Ведь управление есть такое руководство  людьми, которое приводит их к успеху и самореализации.

     Только  при условии своевременного устранения типичных управленческих ошибок возможно принятие максимально эффективного решения при минимальном ущемлении  своих интересов и подчинённых. Каждый руководитель должен найти свой стиль, свое собственное сочетание  личностных и профессиональных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений, к этому всегда нужно стремиться и соответствовать характеристикам  сильного управленца.

     Говоря  о стиле руководства, следует  заметить, что стиль руководства  – это типичная для руководителей  система приемов деятельности, используемая в общении с подчиненными. Стиль  руководства проявляется в манере руководителя говорить и слушать, в  том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений.

     Принято выделять три основных стиля руководства  – авторитарный, демократический  и либеральный. Этот подход к классификации  является наиболее распространенным.

     Авторитарный (директивный) стиль руководства  характеризуется централизацией власти в руках одного человека. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельности своих подчиненных, не давая им возможности проявлять  инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при  этом получая минимум необходимой  информации. Контроль за их деятельностью  целиком основан на власти руководителя, которые обычно ориентирован на решение  чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику  в свой адрес.

     Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые так же принимают участие  в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь  представление о перспективах своей  работы. Практикуется делегирование  полномочий подчиненным. Инициатива с  их стороны всячески стимулируется.

     Либеральный стиль руководства характеризуется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при  осуществлении контрактов, обеспечивая  своих подчиненных информацией  и материалами, необходимыми для  выполнения работы. Консервативен, никогда  не критикует начальство, склонен  воздействовать уговариванием и  налаживанием личных контактов.

     Считается, что наиболее эффективным является демократический стиль управления.

     Таким образом, во многом управление в системе  таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто  человеческие качества так же имеют  огромное значение, так как она помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет, что бесспорно помогает повысить эффективность управления. 
 

     Заключение 

     На  современном этапе развития под  таможенным делом понимается сложная  динамическая система, управление которой  можно определить как непрерывный  целенаправленный социально-экономический  и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных  методов.

     Взаимоотношения и взаимодействия руководителя и  подчиненного таможенного органа происходят в рамках управленческой деятельности. Характер и эффективность последней  предопределяются не только личностью  самого руководителя, его методами и принципами руководства, а так  же стилем управления, организационной  структурой, но и общими принципами управления.

     Особо важное место в процессе управления занимают реализуемые функции, отражающие характер и сущность управленческой деятельности.

     Классифицируя функции управления в системе  таможенных органов, их можно разделить  на общие функции управления, отражающие стадии процесса управления, и специфические (конкретные) функции управления конкретными  видами оперативно-служебной деятельности таможенных органов

     Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную  совокупность элементов иерархической  системы управления и их взаимоотношений  друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого. На данный момент существует ряд требований, предъявляемых к организационным  структурам таможенного органа для  наиболее эффективного результата деятельности: простота и экономичность ясность, определенность, управляемость, устойчивость, гибкость и гомеостатичность.

     Руководитель  таможенного учреждения (органа, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненными подразделениями  и сотрудниками. Иными словами, он выполняет функцию управления.

     Успех в любой сфере деятельности зависит  именно от особенностей управленческого, руководящего состава, который может  наилучшим образом реализовывать  потенциал и способности подчиненных.

     К руководителю таможенного органа предъявляются  повышенные требования, которые обязывают  его осуществлять максимально плодотворное и эффективное взаимодействие с  подчиненными, от деятельности которых  во многом зависит результативность таможенного органа.

     Таким образом, во многом управление в системе  таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто  человеческие качества так же имеют  огромное значение, так как она  помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет, что бесспорно  помогает повысить эффективность управления. 
 

     Список  использованной литературы 

1.Таможенный кодекс  Российской Федерации , от 28 мая  2003 года / N 61-ФЗ.

2.Батаршев А.В., Лукьянов  А.С. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих  с персоналом - М.: Юнити, 2001 – 342 с.;

3.Блинов Н.М., Иванов  В.Н., Кухаренко В.Б., Пашинский А.Г.  Проектирование таможенной политики. - М., 2001.

4.Бородин И.А. Основы  психологии корпоративной безопасности. – М.: Высшая школа психологии, 2004.

5.Владимирова И.Г  Организационные структуры управления  компаниями. // Менеджмент в России  и за рубежом, №5, 1998.

6.Дафт Р. Организации.  Учебник для психологов и экономистов.  – СПб: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.

7.Дегтярев В.Г.  Принципы и методы организации  процессов управления в таможенных  органах - СПб., 2004. –