Назначение и принципы создания организационной стратегии

                    Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

1.Сущность кайдзен...........................................................................................4

1.1.Кайдзен и менеджмент…………………………………………….....…...6

1.2.Внедрение контроля  качества в кайдзен…………………………………9

1.3.Кайдзен и система предложений………………………………………..13

1.4. Менеджмент, ориентированный  на процесс, и менеджмент, ориентированный  на результат…………………………………………………….14

2. Организация производства  и развития тюнинговой компании………...17

2.1.Цель работы компании…………………………………………………..17

2.2.Стратегические решения  производственного менеджмента………….18

2.3.Тактические решения  производственного менеджмента……………...21

2.4. Анализ сильных и  слабых сторон компании и конкурентов………….22

3. Построение конструкции  бизнеса в организации производства  и развития тюнинговой компании  основываясь на системе кайдзен……………………………………………………………………………....23

Заключение…………………………………………………………………...27

Литература……………………………………………………………………28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Российский бизнес, следуя классической схеме переходного  процесса от планово-распределительной  экономики к рыночной, проходит три  этапа: приватизация, капитализация, инновации. В период приватизации большинства  компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем  лучше; а еще лучше, если оно —  банкрот. После покупки предприятий, имеющих солидные активы, по заниженным ценам новые владельцы начинают предпринимать усилия по увеличению капитализации, но средств для инновационного обновления, требующего больших инвестиций, почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, ибо помогает без крупных инвестиций добиться фантастических результатов: в десятки раз повысить качество и производительность, радикально уменьшить  потери (а значит, себестоимость  продукции), упростить организационную  структуру, повысить гибкость организации. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает: это возможно.

Цель курсовой работы - изучить  назначение и принципы создания организационной  стратегии на примере японского  опыта, а также разработать примерный  план организации и эффективного функционирования автомобильной тюнинговой компании.

Актуальность темы просматривается  в том, что на большей части российских предприятий отсутствует чёткая и эффективная стратегия ведения бизнеса, что является злободневной проблемой.

Задачи курсовой дать понятие  сущности кайдзен, описать предполагаемую тюнинговую компанию и сопоставить её продвижение с эффективным использованием стратегии кайдзен. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Сущность кайдзен

 

         Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Сущность большинства  «уникальных для Японии» методов  менеджмента, будь то повышение производительности, кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества),НД (нуль дефектов), канбан^* термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик(см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. "Зонтик" кайдзен

 

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции  помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности  совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не встречались  с другом три дня, присмотритесь  получше, и вы увидите, что в нем  изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому  нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.Кайдзен и менеджмент

 

На рис. 1.2 показано, как  распределяются в Японии рабочие  функции. Как видно, две главные  компоненты менеджмента — это  поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные  стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение  действующих стандартов.

 

Рис. 1.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1)

 

Задачи менеджмента в  рамках поддержания состоят в  том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать  СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала  должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем  следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет  дисциплинарные меры. Если люди не могут  следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить  их, либо пересмотреть и исправить  стандарт таким образом, чтобы появилась  возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или  по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и  дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать  стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень  менеджера, тем больше он занят вопросами  совершенствования. Неквалифицированный  рабочий, стоящий у станка, практически  все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта  он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные  предложения самостоятельно или  в составе группы.

Спросите любого менеджера  из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой  высший менеджмент, и он ответит  «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более  высоких стандартов. Как только они  установлены, задача менеджмента —  следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким  стандартам. Таким образом, поддержание  и совершенствование превратились для большинства японских руководителей  в неразрывные понятия.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен  и инновации. Кайдзен означает небольшие  улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое  изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки  зрения японского менеджмента.

 

Рис. 1.3.

При этом большинство западных менеджеров видит распределение  функций так, как это показано на рис. 1.4. Здесь остается мало места  для концепции кайдзен.

 

Рис. 1.4. Западное понимание распределения рабочих функций

Иногда в области индустрии  высоких технологий можно встретить  иной тип менеджмента, показанный на рис. 1.5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и  столь же быстро исчезают, когда  их первый успех идет на убыль или  меняется ситуация на рынке.

Рис. 1.5. Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании — это  те, что сосредоточены исключительно  на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий  рынка вынуждают их менеджмент к  изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Поскольку кайдзен — непрерывный  процесс, в котором участвуют  все сотрудники компании, то менеджеры  любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Внедрение контроля  качества в кайдзен

 

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги —  взглянуть на обратную сторону картины  — стратегию кайдзен.

В  чем бы ни заключалась  сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной  стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит  о кайдзен, все становится удивительно  просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место  усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Отправная точка для совершенствования  — выявление потребности. Для  этого требуется признать наличие  проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание  проблемы и дает ключ к ее выявлению.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи  с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

В широком смысле термин качество применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.

Сразу после поражения, которое  страна потерпела во время войны, Хадзимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер  по контролю качества. У NTT были серьезные  проблемы. «Кому бы я ни пытался  позвонить, я неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить  ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали  менеджменту компании, что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они  захотели взглянуть на наши контрольные  карты, мы даже не представляли, о чем  идет речь!» 

После столь позорного  начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию  методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому  контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил  японцев с одним из важнейших  инструментов контроля качества, так  называемым «циклом Деминга»^**, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.