Назначение и принципы создания организационной стратегии

3. Система ротации. С традиционных позиций перемещение человека из одного структурного подразделения в другое без каких-то чрезвычайных обстоятельств кажется абсурдным и нарушает вековые принципы разделения труда. Результатом будет очевидное снижение эффективности и дезорганизация налаженных процессов. Но можно взглянуть на дело иначе. Людям приедается работа на одном месте, и переход в новое подразделение воспринимается как обновление жизни. Но это не главное. Ротация, выполняемая в плановом порядке, расширяет кругозор, помогает состыковать смежные процессы, помогает сотруднику стать «человеком фирмы», создает неформальные дружеские связи, способные помогать при возникновении межфункциональных проблем. Так удается гораздо легче привить человеку процессное мышление, без которого пробуксовывает процессный подход.

4. Система достоинств. Каждый человек уникален. Каждому надо найти в организации такое место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и одновременно мог внести наибольший вклад в общее дело. Это долгий процесс, требующий терпения, внимания и уважения. Чтобы помочь человеку найти себя, полезно регулярно сообщать ему мнения всех, с кем он сталкивается в процессе работы, о том, как они его себе представляют. Никоим образом такую информацию нельзя использовать для аттестации в любой форме. Ясно, что аттестация разрушает человеческие отношения, а следовательно, и бизнес. Присоединив к результатам оценок товарищей по работе собственную самооценку, человек начинает лучше понимать, каковы его сильные и слабые стороны, над чем надо работать и стоит ли менять амплуа. В последние годы на Западе вошла в моду разработка, которую часто называют «360°». Технически она напоминает японскую разработку. Но, к сожалению, она часто используется как инструмент для «объективной» аттестации персонала.

5. Система вознаграждений. Это очень важная, очень сложная, но, к сожалению, слишком обширная тема, чтобы подробно говорить о ней. Отметим только, что выслуга лет — значимый момент при определении оплаты труда. Но важно не только это. Один из ключевых механизмов основан на принципах партисипативного управления. Проще говоря, вознаграждение явным и понятным образом связано с успехами или неудачами всей фирмы и команды, в которой работает сотрудник. Это завершающий штрих в его превращении в человека фирмы, сознательно связавшего свою жизнь именно с данной фирмой и не готового бежать, как крысы с тонущего корабля, при первой неудаче. Наоборот. Теперь он готов бороться за выживаемость фирмы «до последней капли крови».

Стоит отметить, что мы пытались описать «систему систем». Значит, нет  смысла «внедрять» что-нибудь одно, что  больше понравилось, и потом удивляться отсутствию сколько-нибудь заметных результатов. Вообще, в описанной системе нет решительно ничего, что нельзя реализовать в отечественном бизнесе.

На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех гарантирован. Сама по себе эта мысль не отвергается  на Востоке, только там полагают, что  проектирование совершенного бизнеса  — это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый-пресамый совершенный  бизнес, стоит его только построить, сразу же потребует дальнейшего  совершенствования. И более того, процесс дальнейшего совершенствования  грозит стать вечным. Ну, может, и  не совсем вечным, но, во всяком случае, до тех пор, пока не будут изобретены новые поколения продукции, новые  технологии, новое оборудование или  все это сразу. А если дело обстоит  так, то надо с самого начала предусмотреть  подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй мировой войны.

Впрочем, возможны варианты. Кайдзен фактически отождествляет  всеобщий контроль качества (TQC). До недавнего  времени в Японии использовался  именно этот термин вместо всеобщего  менеджмента на основе качества (TQM). Можно предположить, что такой  консерватизм был связан с тем, что  изначально проблема качества рассматривалась  прежде всего как человеческая проблема. В Японии любят говорить, что качество «передается от сердца к сердцу». А на Западе лишь в связи с осознанием этого факта перешли от «управления» к «менеджменту». Итак, получается, что кайдзен эквивалентен менеджменту  качества? Так-то оно так, да только не совсем. Здесь качество связывается  с конкурентоспособностью через  триаду: качество, цена, дисциплина поставки. Задача менеджмента — задать приоритеты, задача кайдзен — непрерывно совершенствовать эту триаду с учетом заданных приоритетов.

Чего хочет человек  на работе? —

· Уважения,

· творчества и

· достойного вознаграждения.

Уважение создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что каждый сотрудник всегда может  внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые  предложения в среднем гораздо  более выгодны для бизнеса, чем  индивидуальные, тем не менее, система  индивидуальных предложений тщательно  поддерживается и поощряется всеми  возможными способами. И овчинка  стоит выделки.

Творчество — это самая  суть концепции кайдзен. Заметим, что  может измениться смысл хождения на работу. Теперь мы ходим не для  того, чтобы выполнить «норму»  и заработать на хлеб насущный, а  для того, чтобы постоянно думать, вместе с друзьями, о совершенствовании  того, что мы вместе делаем. Само понятие  нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.

Говоря о вознаграждении, то теперь не менеджер определяет  материальное вознаграждение, а в команде заранее договариваются о доле в фонде оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход. Поэтому непрерывное совершенствование — это не только увлекательное творческое дело, которым можно с удовольствием заниматься на работе, но это еще и инструмент постоянного роста (в пределах рыночной конъюнктуры) личных доходов. Таким образом достигается гармония.

Конечно, ни на минуту нельзя забывать и о радикальных инновациях, которые способны коренным образом  преобразовать наш бизнес. Думаю  что компаниям есть чему учиться  друг у друга, чтобы в конце  концов сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И  наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена. Мир жаждет нового синтеза.

Может быть, построенная  здесь конструкция бизнеса покажется  «слишком идеальной» и, уже в силу этого, недостижимой. Думается, что  это не так. Это та путеводная звезда, которая должна помочь нашему бизнесу  проложить путь к долговременному  успеху в бурных водах океана современного бизнеса. Это лучшее, что сегодня  можно предложить. Вот почему есть уверенность в том, что система  кайдзен способна конкретно помочь в нашем нелегком деле.

Заключение

 

В первой главе рассказывается о конкретных идеях, которые эффективно используются в рамках стратегии  кайдзен. Можно обнаружить, что российские менеджеры могут легко применить  их в ситуациях, с которыми они  сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти  концепции и эти инструменты  действенны не потому, что они разработаны  в Японии, а потому, что они  представляют собой качественные инструменты  менеджмента, которые хороши сами по себе. Стратегия кайдзен предполагает участие всех сотрудников предприятия, и её идеи будут полезны всем — высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.

Теория без практики - это как река без берегов, одно без другого не имеет смысла. В  этой работе нам представилась возможность изучить теоретические аспекты производственного менеджмента и применить их на практике. И не важно, будем ли мы в действительности создавать тот бизнес, который  создан на страницах этой работы, важно то, что появилась база основ для организации своей деятельности, основы планирования, основы управления производством и др.

 Кайдзен продолжает стремительно развиваться, значит, его актуальность сохраняется.

Что же касается совершенства, то его, конечно, нет в нашем мире, и лишь постоянное совершенствование  оставляет надежду на приближение  к нему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Бешелев С.Д., Гурвич  Ф.Г. // Нововведения и мы. М.: Наука, 2002. 

2. Молчанов И.П. Инновационный  процесс. СПб.,2005

3. Никсон Ф. Инновационный  менеджмент М.: Экономика.  1997. 240 с.

4. Проников. Управление качеством  продукции / Уч. пособие М., 2002. 150 с.

5. Сидорин В.В. Менеджмент  качества как средство управления  конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic 2004.  М.: МИРЭА.  ЦНИИ «Электроника».  2004.

6. www.deming.ru     Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. — 2-е изд. — М: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 274 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).