Стратегия организационного построения предприятия

Введение

Время, в которое мы живем эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию. Данная тема исследования не случайно, поскольку именно от правильно построенной работы в организации, зависит реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение её основных задач организации. В условиях нестабильности внешней среды, ужесточения конкуренции организационная структура предприятия (ОСП) играет особую роль, позволяя эффективной организации получить преимущества над конкурентами за счет расширения возможностей организационного потенциала и глубины его использования; быстрых реакций на возникающие угрозы для существования; извлечения максимума возможностей из сложившейся рыночной ситуации. широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту организационную структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё. “Совершенная” структура – это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента,

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка. Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации". Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

При построении организации необходимо изначально определить масштабы управления. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий. Это отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и результатах их труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности работников.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания и полномочия.

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

1. Постановка целей;

2. Окончательное решение по стратегическим вопросам;

3. Контроль результатов;

4. Мотивация сотрудников;

5. Задачи особой важности (задачи группы а);

6. Задачи высокой степени риска;

7. Необычные, исключительные дела;

8. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

9. Конфиденциальные задачи.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий

Преимущества централизованного управления.

-лучший контроль за деятельностью предприятия;

-возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

-устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

-более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

-рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

-задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

-решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

При построении организации необходимо выбрать тип организационной структуры.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач т.е осуществляется распределение ответственности и полномочий внутри организации

Наиболее распространенными типами оргструктур являются:

иерархическая;

линейная;

линейно-штабная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

процессная;

дивизиональная

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис.):

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.

(бычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. В крупной фирме, руководителю тяжело управлять одному, поэтому возникают отдельные специализированные виды деятельности, и в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.( дивизиональная - создание стратегических единиц бизнеса; матричная – возникновение комплексных проектов

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.)

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Стратегический подход к организационной структуре определяет структуру, которая наиболее соответствует стратегии предприятия по достижению поставленной перед ним цели. При этом структура в первую очередь определяется исходя из миссии и видения предприятия, из того, как оно должно исполнять свою миссию в обществе, как должно создавать и продвигать продукцию, наилучшим образом удовлетворяющую потребности потребителя, как обеспечить требуемые потребительские свойства и качество продукции при заданной стоимости. Из того, как предприятию лучше реализовать видение и выполнить намеченную для этого программу действий. Соответствие стратегии и организационной структуры является обязательным условием эффективного предприятия.

Что касается построения и совершенствования организационных структур хозяйствующими субъектами ПМР, то можно выделить следующие нюансы:

Реально у руководителей организаций ПМР есть 2 возможности к совершенствованию оргструктуры, кроме собственной фантазии:

-скопировать образец из прошлого (социалистического предприятия);

-прочитать одно или несколько пособий по менеджменту

Что касается социалистических образцов, они используются, по большей части, непроизвольно.

Все крупные предприятия, работающие у нас в республике, были построены во времена Советского Союза

Соцструктура не умела работать с рынком, и это сводит на нет ее ценность модели. Хотя далеко не все в ней было «застойно».

Однако многие предприятия такие как текстильный комбинат «Тиротекс», коньячный завод «Квинт, Молдавский металлургический завод, Молдавская ГРЭС, Тигина и т.д. сумели перестроиться к рыночным условиям, разработать стратегию развития, на основе которой усовершенствовать организационную структуру своих предприятий