Способы формирования положительного имиджа руководителя в управлении

     1.  Труд — процесс естественный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

     2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

     3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

     4.  Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частичное

     Таким образом, руководитель, действующий  в соответствии с «теорией X», апеллирует к более низкому уровню потребностей подчиненных. Он берет всю власть в свои руки, не дает подчиненным свободы в принятии решений, оказывает на них психологическое давление, прибегает к угрозам и наказаниям. Демократический руководитель, придерживающийся «теории Y», обращается к потребностям более высокого уровня, учитывает стремление подчиненных к автономии и самовыражению, не навязывает им свою волю.

     Рэнсис  Лайкерт предложил альтернативную систему. Он разделил руководителей  на тех, кто ориентируется на работу, и тех, кто ориентируется на человека. Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о повып1ении производительности труда. Его усилия направлены на проектирование задачи и разработку системы вознаграждений для стимулирования желания работать лучше. Руководитель, сосредоточенный на человеке, стремится к совершенствованию человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, считается с потребностями и запросами подчиненных, привлекает их к участию в управлении.

     На  основании своих разработок Лайкерт  пришел к заключению, что стиль руководства всегда будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

     Продолжая исследования, Лайкерт в авторитарно-демократическом континууме (лат. continuum — непрерывное, сплошное) выделил четыре типа стилей:

     1)  эксплуататорско-авторитарный (руководителя характеризуют как автократа);

     2)  благосклонно-авторитарный (руководитель разрешает подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений; их деятельность мотивируется вознаграждением наказанием);

     3) консультативно-демократический (руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным; он принимает основные решения; часть полномочий делегирует подчиненным);

     4)  основанный на участии (руководитель полностью доверяет подчиненным; взаимоотношения между ними дружеские; принятие решений децентрализовано; участие в управлении поощряется). 

2.2. Модели  руководства 

     Работы  Р. Лайкерта показали, что внимание к человеческим аспектам проблем подчиненных способствовало повышению эффективности деятельности руководителя.

     Однако  дальнейшие исследования, в частности разработки ученых университета штата Огайо, выявили серьезные пробелы в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Дело в том, что руководитель, уделяя основное внимание делу, может проявить заботу и о людях, т.е. одновременно быть ориентированным и на работу, и на человека. Была разработана двумерная модель, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по уровню внимания к подчиненным и к структуре.

     На  основе этой концепции американские психологи Р. Блейк и Д. Мутон разработали так называемую «управленческую матрицу» (см. прилож. 1).

     По  вертикали, шкала от 1 до 9, представлена «забота о человеке», а по горизонтали по этой же шкале ранжируется «забота о производстве».

     Модель 1.9 ориентирована на демократический  стиль руководства, а модель 9.1 явно тяготеет к авторитарному стилю.

     Наиболее  оптимальным стилем признается поведение  руководителя в позиции 9.9. Такой  руководитель сочетает в себе высокую  степень внимания к своим подчиненным и ориентацию на эффективную работу.

     Последующие разработки ученых показали, что прямой зависимости между стилем руководства и эффективностью управления не существует. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях.

     Поэтому исследователи начали обращать внимание не только на руководителя и подчиненного, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели руководства.

     Модель  Ф. Фидлера. Она выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

     1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2.  Структура задачи. Имеется в виду привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структуризации.

     3. Должностные полномочия, т.е. объем законной власти, связанный с должностью руководителя, позволяющий ему контролировать подчиненных.

     В зависимости от соотношения этих факторов в конкретной ситуации предпочтение отдается тому или иному стилю. По мнению Фидлера, стиль руководства, ориентированный на задачу, будет эффективным в наиболее благоприятной ситуации (исполнители охотно сотрудничают с руководством, отношения между ними хорошие; руководитель имеет значительную власть; задача четко сформулирована, носит рутинный характер; подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи) и в наиболее неблагоприятной ситуации (взаимоотношения руководителя и подчиненных плохие; задача не структурирована; власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию; необходим прямой контроль руководителя). А стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, целесообразен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях (у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных, однако подчиненные не ищут повода для возмущения; исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание).

     И хотя модель Фидлера не получила полной поддержки со стороны теоретиков, она заложила основы ситуационного подхода к управлению.

     Модель Т. Митчела и Р. Хауса. Согласно их подходу, получившему название «путь — цель», руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них определенным образом. К таким приемам влияния относятся:

     1.  Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

     2.   Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

     3.   Направление усилий подчиненных на достижение цели.

     4.  Создание у подчиненных потребностей, которые руководитель может удовлетворить.

     5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

     Поначалу  в этой модели рассматривали два  стиля руководства: стиль поддержки, аналогичный ориентированному на человека или человеческие отношения стилю, и инструментальный стиль, соответствующий ориентированному на работу или задачу стилю. Затем были включены еще два стиля: 1) поощряющий участие подчиненных в принятии решений (руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений), и 2) ориентированный на достижение (руководитель ставит перед подчиненными довольно напряженные цели, вселяет в них уверенность, что они способны работать высокоэффективно).

     Выбор эффективного стиля руководства определяется такими ситуационными факторами, как Личные качества подчиненных и требования внешней среды. Например, если у подчиненных наблюдается потребность в самоутверждении и принадлежности, более подходящим будет стиль поддержки, т.е. ориентированный на человека и человеческие отношения. А если подчиненные стремятся к автономии и самовыражению, они скорее всего предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

     Модель  П. Херси и К. Бланчарда, так называемая теория жизненного цикла руководителя. Согласно этой теории эффективность стиля зависит от «зрелости» исполнителя, т.е. его способности нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, опыта в отношении конкретной задачи. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости», поэтому и руководитель может менять свое поведение по отношению к ним.

     Выделяются  четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

     —   указание (уместен для подчиненных  с низким уровнем зрелости; подчиненные или не хотят, или не способны отвечать за решение конкретной задачи; им требуются четкие инструкции и строгий контроль);

     —   «продажа» (подчиненные обладают средним уровнем зрелости; они хотят, но не могут принять ответственность на себя; руководитель ориентируется на задачу и инструктирует подчиненных, что и как надо делать, и в то же время поддерживает их желание и энтузиазм выполнить задание под свою ответственность);

     - участие (характерно для уровня зрелого от среднего до высокого; подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания; руководители предоставляют им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний);

     - делегирование (используется при высокой степени зрелости подчиненных; подчиненные и могут, и хотят нести ответственность; руководитель позволяет им действовать самостоятельно).

     Модель  В. Врума и Ф. Йеттона  ориентирована на процесс принятия решений. По мнению авторов, можно выделить пять стилей руководства в зависимости от участия подчиненных в принятии решений. Предлагаются следующие характеристики стилей:

     1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся на данный момент информацию.

     2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам решает проблему. Роль подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, Щ не поиск или оценка альтернативных решений.

     3.  Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимается решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных.

     4.  Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все идеи и предложения, затем принимается решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных.

     5. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативные решения, пытаются достичь согласия, принимая окончательное решение. Руководитель готов принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

     Перечисленные стили представляют континуум от автократического стиля (1, 2), затем консультативного (3, 4) до полного участия подчиненных в принятии решения (5).

     Как подчеркивают специалисты, ситуационные модели помогают осознать необходимость  гибкого подхода к руководству. Выбирая тот или иной стиль, руководитель должен правильно оценить ситуацию, иметь четкое представление о способностях подчиненных, о своих возможностях, хорошо понимать цели организации, быть достаточно информированным и т.п.

     В последние десятилетия продолжаются активные исследования в области управленческого менеджмента, делаются «попытки построения более современных стилевых конструктов».

     Одним из вариантов современного эффективного руководства признается соучаствующее (или партисипативное управление. Р.Л. Кричевский, опираясь на работы А.В. Кузнецова, называет основные черты данного стиля:

     -   регулярные совещания руководителя с подчиненными;

     -   открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

     -   вовлеченность подчиненных в работу и принятие организационных решений;

     -   делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

     - участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;