Разработка эффективной команды по методу соционики

     Таблица 2.3

Характеристика  мотивационного ядра сотрудников гостиницы  «Маяк»

Окончание таблицы 2.3 

     Основываясь на данных проведенного анализа можно  сделать заключение, что наибольшая часть персонала нацелена на решение  своих собственных задач. Несмотря на ограниченные возможности карьерного роста именно данный мотив является превалирующим для большинства сотрудников гостиницы «Маяк». Лишь небольшая доля персонала в основе своей мотивации имеет ориентацию на общение с клиентами. В итоге большая часть рабочего времени тратится на решение своих личных отношений в коллективе, в связи со стремлением большей части персонала к лидерству. Итогом данной ситуации является повышенная конфликтность, диагностированная в коллективе, а также отрицательное воздействие на мотивацию карьерных ожиданий.

     Данное  обстоятельство на наш взгляд недопустимо  с точки зрения создания эффективной  системы стимулирования.

     Прежде  чем предложить оптимальные схемы  формирования рабочих смен, важно  рассмотреть полученную информацию в другом ракурсе: «суммарная» склонность каждого сотрудника к сотрудничеству и конфликтам в данном конкретном коллективе.

     Для решения вопроса о формировании эффективных команд было проведено  исследование конфликтности, результаты которого представлены в таблице  2.4.

     Исследование  конфликтности проводили по методике, отображенной в Приложении 4. 

     Таблица 2.4

Потенциальная склонность сотрудников к конфликтам и сотрудничеству в сложившемся  коллективе гостиницы «Маяк»

     Таблица 2.5

     Характеристика  отношений социотипов персонала  гостиницы «Маяк», февраль 2011г.

     В результате социометрического исследования в части комфортности взаимодействия сотрудников гостиницы «Маяк» можно сделать следующие выводы:

1. общую конфликтность в коллективе можно охарактеризовать как низкую. В частности, если не учитывать трех сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности в данном коллективе (горничные 3 и 6 и подносчик 1), то среднее количество потенциальных конфликтных зон у каждого сотрудника равно двум;
2. руководство гостиницы обладает низким уровнем потенциала конфликтности в данном коллективе. Кроме того, внутри аппарата управления зоны возникновения конфликтов отсутствуют, и наблюдается склонность к сотрудничеству;
3. в аппарате службы безопасности потенциальные зоны возникновения конфликтов также отсутствуют, однако склонность к сотрудничеству невысока. С учетом характера выполняемой работы эта ситуация является допустимой;
4. среди основного персонала есть двое сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности (горничные 3 и 6). Причем, если у горничной 3 потенциально могут возникать конфликты только с двумя представителями руководства и одним непосредственным коллегой, то у горничной 6 потенциально конфликтные отношения со всем руководством и тремя непосредственными коллегами. Данная ситуация требует особого внимания при формировании смен;
5. среди обслуживающего персонала есть одни сотрудник с потенциально высоким уровнем конфликтности для данного коллектива. В тоже время, учитывая специфику его труда, редкие и эпизодические контакты с клиентами гостиницы и эпизодическое взаимодействие с персоналом, данное положение можно скорректировать.

     Исследование  табеля учета рабочего времени за 2010 год по гостинице «Маяк» позволило выявить следующие обстоятельства:

• планомерность формирования рабочих смен основного и управленческого персонала отсутствует, т.е. смены формируются «по ситуации»;
• в 56% случаев состав смен складывался таким образом, что возникало 2 и более потенциальных конфликтных зоны.

     Результатом проведенного исследования и полученных выводов является комплекс следующих  предлагаемых мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Маяк».

     1. Необходимо выполнять принцип  формирования эффективных команд. В частности необходимо либо  обеспечить отсутствие потенциальных  конфликтных зон в команде  смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия. При имеющемся кадровом составе данный принцип наиболее полно реализуется при выполнении следующих условий:

• смена, возглавляемая администратором 1, должна включать горничных 3, 6 и 9. В данном случае отсутствует потенциал конфликтов по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, высокая конфликтность горничной 6 компенсируется зонами сотрудничества администратора и двух других горничных при отсутствии зон потенциальных взаимных конфликтов всех трех горничных;
• смена, возглавляемая администратором 2, должна включать горничных 4, 5 и 8. Данная смена вообще не содержит зон потенциальных конфликтов, но в тоже время имеет зоны сотрудничества;
• смена, возглавляемая администратором 3, должна включать горничных 1, 2 и 7. Данная смена хоть и не содержит потенциальных зон конфликтов, но также и не предполагает развития сотрудничества, т.е. каждый будет просто выполнять свои функции. Негативным моментом в данной смене может стать низкая коммуникативная активность, что потребует дальнейшего мониторинга и, возможно, вмешательства в ситуацию с целью формирования дополнительных общих интересов в команде и создания нормальной коммуникации;
• сменность сотрудников службы охраны принципиального значения не имеет, как в силу ограниченности их взаимодействия с коллективом, так и в силу отсутствия внутренних конфликтов в данной службе;
• подносчик 1, в силу высокой потенциальной конфликтности, лучше всего работать при администраторах смены 2 и 3, с которыми у него имеется возможность эффективного взаимодействия. Необходимо избегать постановки его в график одновременно с администратором смены 1, а, по возможности, – с охранниками 2 и 3.

     Результатом такого подхода к формированию смен в гостинице должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

     2. Необходимо обеспечить вовлечение  основного персонала гостиницы  в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

• в текущее планирование деятельности гостиницы (например, через использование встречной техники организации планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);
• в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;
• в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.