Психология принятия управленческих решений

Виды гибких решений:

Решение как процесс - гибкие способы решения (групповые  решения, рисковые решения, иерархия критериев, количество альтернатив) использующее множество возможностей в данных условиях;

Решение как результат - гибкая организация труда, гибкие технологии, гибкие функции, гибкие программы, то есть результат - это решения, которые предоставляют больше возможностей дальнейшего развития.

Таким образом, задачи управленческого решения сводятся к следующему:

выбрать оптимальное  из данного;

найти способ использования  того, что есть;

найти новые варианты, ресурсы и новые способы их использования.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Каким же образом гибкость проявляется на практике? Как пощупать, увидеть и, наконец, услышать пресловутую  гибкость, способность что-то менять? 
Подавляющее большинство менеджеров, сталкиваясь с трудностями в своей деятельности, предполагают, что предшествующие решения, приведшие к трудностям, оказались недостаточно эффективны и, значит, последующие их решения тоже могут, или даже, скорее всего, будут неэффективны. И вообще обстоятельства сильно огранивают нас, и именно они, в первую очередь, обуславливают нашу неэффективность. С чем же в действительности может быть связана эта неэффективность? 
Неэффективность связана: 
Во-первых, с объективными факторами ограничения, независящими от нас. То есть, что бы мы ни делали, ни думали, мы не сможем повысить эффективность. 
Во-вторых, с ошибками, которые мы допускали в процессе своей деятельности. 
В-третьих, с субъективными ограничивающими предположениями и убеждениями:

об упомянутых объективных  факторах, то есть, о принципиальной возможности достичь желаемого;

о необходимости совершать  намеченное;

о своих способностях к достижению, в том числе безошибочно;

об уместности путей  и способов достижения цели;

об экологичности результата, о невредности последствий для  наших ценностей.

Уже сейчас видно, что  и объективные ограничения, и представление об ошибках - понятия относительные, ибо могут быть лишь нашими допущениями. Опыт свидетельствует, что чаще всего все наши ограничивающие допущения, предположения и убеждения совсем не имеют оснований в объективной реальности и питаются лишь стереотипами патерналистского воспитания, полунаучного обучения и несовершенством восприятия реальности. То есть, другими словами, какой бы нам не представлялась ситуация, на самом деле все гораздо оптимистичнее. Необходимо всего лишь научиться видеть и использовать эту оптимальность.

В контексте нейро-лингвистического программирования сформулированы две  из пресубпозиций относительно оптимальности  условий и наших возможностей. 
Первая пресубпозиция системности утверждает, что всё системно, взаимосвязано, взаимообусловлено и согласованно. Это означает, что не просто всё имеет свою причину и свои последствия, а что эти отношения и связи позитивны в принципе. Всякая система хочет себе только лучше, и поэтому заботится о своих частях и элементах особенно стратегически важных. Как человек заботится о своей заднице, потому что она часть его системы жизненно важная, так и вселенная заботится о каждом человеке, как о части себя. Отсюда вытекает следствие о том, что вселенная дружественна и изобильна, она дает нам все самое необходимое, и в действительности все, что с нами происходит, это самое оптимальное из того, что могло с нами произойти. Более того, только благодаря тому, что с нами происходило, мы приходим, в конце концов, к настоящим и будущим успехам. Это тяжело принимать пока нам трудно, но становится очевидным, когда мы, преодолевая трудности, шаг за шагом, приближаемся к цели. 
Во второй пресубпозиции внутренней достаточности засвидетельствовано присутствие в каждом из нас всего необходимого для индивидуальной успешности. Из физических, интеллектуальных или духовных ресурсов нам реально никто ничего не может ни дать, ни забрать. Доктора, тренеры, учителя, психологи всего лишь помогают раскрыть внутренний потенциал и воспользоваться им. Каждый из нас может научиться делать всё, что делает кто-то другой. Более того, когда менеджер убеждён, что не умеет или не может чего-то сделать, реально у него есть личный опыт подобных действий в других контекстах. Если менеджера попросить показать, как бы он сделал желаемое, если бы умел это делать великолепно, то он прекрасно покажет, при этом, продолжая сомневаться в своих силах (ресурсная рамка "как если бы"). 
Прикладная задача менеджмента не столько в поиске оптимальности, сколько в эффективном использовании того, что есть. Одни ("революционеры") ищут ошибки в реинжиниринге, другие ("классики") процветают на традиционных структурах организации производства. Каким образом? Реинжиниринг - это классно, внедри "классик" процессинговые изменения у себя - и он ещё больше будет процветать, но какими бы новыми супер-удобрениями мы ни питали побеги нашего бизнеса, они не будут расти и процветать, если внутри сидит червяк неуверенности в своих способностях и в возможностях вообще.

Как формируются внутренние барьеры эффективности? Откуда берутся ограничивающие убеждения и что с ними делать?  
Результатом решений являются цели и способы их достижения.  
Выбор целей и способов опирается на упомянутые нами убеждения. Если мы убеждены, что это то, что нам нужно, то, что приведёт нас к желаемому, мы выбираем этот путь. Если сомневаемся - ищем другие варианты. 
В свою очередь убеждения основаны на личностных ценностях. Если это ценно, то я убеждён, что к нему надо стремиться, что это надо реализовывать. Я убежден, что способы реализации цели можно и нужно использовать, если они соответствуют или согласуются с моими ценностями. 
Ценности вытекают из самоидентификации личности. Если я представляю, что моя сущность в том, что я бизнесмен, то, возможно, для меня будут ценны успех, власть, материальный достаток. Если я вижу себя менеджером, то для меня ценны решительность, профессионализм, эффективность и т.п. 
Идентичность формируется из осознания своей миссии, своего предназначения, своего отношения к другим людям, жизни и природе.  
Таким образом, эффективность выбора нами целей и способов зависит от внутренних представлений и убеждений, основывающихся на ценностях, самоидентификации и миссии.

Необходимо ли менять миссию, идентичность и ценности, чтобы  изменить ограничивающие убеждения? Можно, но возможно и непосредственно сразу менять убеждения, а уже новые позитивные убеждения могут последовательно изменить ценности, идентичность и, в конце концов, привести к реализации настоящей миссии своего "Я".  
Один из самых простых способов - это анализ убеждения по логическому квадрату:

Например: "У меня нет  денег для того, чтобы начать свой бизнес". Предполагается, что только наличие достаточного стартового капитала может позволить создать своё дело. 
- Бывает ли так, что люди организовывают свой бизнес без стартового капитала? 
- А бывает ли так, что люди, у которых есть достаточно денег, не начинают свой бизнес в силу нерешительности или неопытности? 
Логический квадрат позволяет с лёгкостью обнаружить ошибки обобщения ограничений, смысл утверждения теряется, ограничивающее убеждение теряет силу, а обнаруженное противоречие побуждает к поиску реального смысла и к переосмыслению ситуации, мол, оказывается на самом деле не так уж всё и плохо, а может даже всё очень хорошо. В целом с помощью логического квадрата от предположений о причине проблемы мы приходим к задаче: как решают проблему, когда предполагаемое условие иное.

Следующий способ - анализ нейрологических уровней убеждения. Роберт Дилтс выделяет шесть логических уровней мышления:

факторы окружения - внешние условия;

поведение - действия и реакции;

способности - управление через ментальную карту, тактику и стратегию;

убеждения и ценности - факторы мотивации и разрешения;

факторы идентификации - самосознание, личностные роли;

духовность - я как часть обширной системы.

Например: "Это опасный  человек". 
- Что именно опасного он сделал? 
- Какие его способности могут быть опасны? 
- Что опасного в том, что он ценит? 
Согласитесь, есть разница в предложениях "я неудачник" и "я еще не научился принимать эффективные решения", "вокруг меня враги" или "я не способен разглядеть вокруг себя друзей" и "я воспринимаю всех врагами".

Третий способ, очень  красивый и виртуозный, вытекает из положения, что обобщение справедливо  относительно других обобщений ровно  в той же мере, в какой оно справедливо относительно самого себя. В "Фокусах языка" Р.Дилтс называет его"применением убеждения к самому себе".  
Косик В.В. разработал простую модель переработки ограничивающих убеждений применением их к самим себе (к самому убеждению).  
Например: 
"Гибкий менеджер неискренний"; 
"У меня много работы, поэтому мне некогда заниматься обучением".

Применение обобщения  к самому себе имеет вид: 
"Насколько искренно и правдиво ваше достаточно универсальное и поэтому гибкое утверждение?" 
"Сколько вам понадобилось времени, чтобы выучить это оправдание?"

Многие менеджеры или  наслышаны или знают по собственному опыту, как успешность зависит от внутреннего настроя на успех. Что  же это за настрой, и почему однажды  испытав такой настрой и использовав его, бывает трудно овладеть этим состоянием, чтобы применять всегда и везде? На самом деле, ответ очень прост. Всё дело в наших ожиданиях, но проблема в том, что мы часто не понимаем сущности этих наших ожиданий. Ожидания - это несколько не то, о чем мы думаем, когда слышим это слово, а точнее содержание ожидания немного шире.  
С древних времён известно, что чего ждёт человек, на что он настроен, то с ним и происходит. И поэтому многие стараются очень сильно хотеть намеченного результата, именно таким образом настраиваясь на цель успеха. Однако они не учитывают не менее важного фактора убеждённости. Происходит то, к чему больше всего готов, чего ждёшь, но хотеть и ожидать - разные вещи. Обычно люди в желании счастья и успеха ожидают трудности неудач. Ожидание, настрой, готовность - безусловно, сильное желание, однако, в месте с тем, это и глубокая убеждённость в необходимости, возможности результата и своей способности его достичь.

Таким образом, мы обозначили некоторую значимость убеждений  менеджера для его успешности. Описанные выше техники работы с убеждениями предназначены не столько для разрушения убеждений вообще, сколько для формирования более экологичных, эффективных и гибких убеждений. 
С какой бы проблемой вы ни встретились, всегда можно предположить, что есть люди, которые на вашем месте могут вполне эффективно решить вашу задачу. И тогда остаётся лишь гибко подойти к решению вопроса, как именно они думают и действуют, чтобы быть успешными. 
Ресурсность эффективных убеждений всегда связана с позитивностью в отношении себя и цели. Анализ и обобщение своих ценностей, целей, критериев и убеждений по приведённой схеме поможет сформировать общий позитивный настрой на вашу личную успешность.

Резюмируя, мы восстановим  логическую цепочку от эффективности  гибкого управления к гибким убеждениям. 
Эффективные решения - это решения, которые предоставляют больше возможностей использования существующих ресурсов и достижения большего количества и качества результатов. То есть эффективные решения - это гибкие решения.  
Исходя из формулы определения (решение - это процесс и результат сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели), гибкие решения - это те решения, которые предусматривают возможность использования большего количества альтернативных вариантов решения задачи, множество критериев оценки полезности вариантов и эффективности деятельности, а также разнообразие способов формулирования заключений (выводов). Предложенные выше способы переработки убеждений (изначальной информации, данных) представляют собой некоторые из способов получения новой информации, выводов, новых убеждений, более эффективных и гибких.  
То есть, гибкие убеждения - это позитивные умозаключения об объективных средствах производства, внутренних ресурсах менеджера, о необходимости и возможности достижения действительно желаемого результата. Именно такие убеждения называются ресурсными. Исходя именно из этих посылок, формулируются пресубпозиции нейро-лингвистического программирования. Именно они находятся в основе принципов мышления, самосознания и мировоззрения успешных личностей. 
Мы выражаем уверенность в том, что впредь вы сможете легко обнаруживать любые свои или чужие ограничивающие предположения и преобразовывать их в ресурсные убеждения, позитивные ожидания и намерения.

2. Особенности взаимодействия людей в процессе принятия управленческих решений.

Существуют три основных механизма влияния людей друг на друга: сообщение, убеждение и  внушение.

Влияющим в сообщении  оказывается сама информация, воспринимая  которую человек корректирует свое поведение, формирует мнение, на основе данной информации принимает соответствующее решение.

При убеждении человек  организует подачу информации таким  образом, чтобы повлиять на изменение  ценностей, установок и т. п. других людей. В этом случае или приводят систему доказательств, подтверждающих данное положение, или обращаются к мнению авторитетных людей.

Самыми опасными для  принятия решения являются внушающие  воздействия. Они могут быть различными. Элементы внушения присутствуют в любой коммуникации: это и имидж, и особенности организации подачи материала, и невербальные средства и общение, и многое другое. Но существует и особая форма внушающих воздействий, которая непосредственно касается принятия решений. Это — психологическая манипуляция.