Психология принятия управленческих решений

Руководители могут  быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может  чувствовать, что вышестоящий начальник  будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может  отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или  лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку  поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы  при условии достижения желаемого  конечного результата. Однако, некоторые  негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость  решений

В организации все  решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти  наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем  или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как  встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

 

 

 

 

 

 

2. Особенности психологии принятия управленческих решений 

2.1 Психология  принятия управленческих решений 

История, будь то история  религий, история политическая или  экономическая, это история об управлении, и она призвана давать нам уроки того, как надо управлять. Философия пытается постичь суть и необходимость управления - кто, кем, как и в какой мере. Любая из других наук пытается на свой лад помочь в этом вопросе, облегчить или ускорить наше управление всем и вся.  
В течение этих историй было разработано множество теорий управления, многие из которых описывали кризисы и победы, многие приводили к ним. Все они разные, однако есть моменты, присутствующие во всех концепциях и моделях. На самом деле именно они и являются ответами на сущность предмета человеческого интереса, и наука менеджмента не столько ищет эти компоненты сущности, сколько ищет пути доступно и легко их презентовать непосвящённому большинству. И главная проблема лишь в том, что в процессе поиска простых словоформ наука усложнила содержание предмета, подменив цель результатом, когда наука из способа понимания и упрощения превратилась в самоценное «пражнятельство» пидумывании наукообразности.  
Но, слава богу, объективные закономерности природы, в том числе и цикличности, берут своё. Откуда выходим туда и приходим. И большинство современных исследователей менеджмента конгруэнтны и между собой, и со своими древними предшественниками в понимании управления, прежде всего, как принятия решения. 
Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения.

Итак, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Решением называют и процесс, и результат определения этой однозначности. В этом случае выбор является процессом равнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели.

Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия:

наличие или подготовка альтернативных вариантов;

определение приоритетных критериев сравнения;

подбор методов сравнения (определения оптимального соответствия значимому критерию).

Одни решения легко  приходят в голову, как бы сами собой. Эти решения будем называть интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. С другими решениями нужно постараться, помучиться, подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту. Такие решения называют логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. Механизм формирования эмоциональных решений трудно объяснить и структурировать.  
В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность. Их главной особенностью является возможность их понимания и объяснения другим. Принципиальная модель многоуровневой цифровой обработки информации в вычислительной технике отражает отличие механизмов принятия указанных решений. В частности:

объективные знаки, то есть, единицы информации (например, как  в компьютере "0" и "1") соответствуют  стимулам на физиологическом уровне;

интегрированные между  собой знаки приобретают внутреннее значение, что позволяет вписывать  их в строгие алгоритмы, схемы  на принципах логики. Алгоритмы пишутся символами (напр., набираются буквами на клавиатуре), что идентично формированию рационального решения;

преломлённые в контексте  ситуации значения формируют смыслы, которые реализуются в программах поведения. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам.

Ассоциативно-образное мышление при этом осуществляется быстрее по сравнению с логическим, подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками. 
Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа.  
Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность - специфическую эффективность. 
Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст, мы не набираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений. Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфическойсложностью. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это:

геометрическое возрастание  объема информации;

ускорение темпов принятия управленческих решений;

неоднозначность, смысловая  многогранность информации.

В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.). Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику.  
Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов:

внешняя система социальной организации - штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в  данной организации;

внутренняя система  качеств личности - знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и  уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;

социально-психологическая  направленность личности менеджера, способность  к формированию новых задач, целей  и особенности этого целеформирования.

Важную роль в определении  управленческой позиции менеджера  играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы [4] можно классифицировать решения по направленности:

решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);

решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);

решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие компании (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).

Интрапсихические уровни принятия решения:

эмоциональный уровень - когда лидер руководствуется  тем, что хочется делать, тем, что  считает целесообразным, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);

когнитивный уровень - когда  менеджер выбирает то, что с точки  зрения расчётов приведёт к минимальным  затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);

поведенческий уровень - когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные  возможности и опыт (попытаться, попробовать).

Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:

сверхчувствительность на подсознательном уровне;

неосознанный или забытый  личностный опыт;

инстинктивность.

Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации [3]. 
 
Этапы принятия решения [5]:

Создание субъективного  представления о задаче.

Оценка альтернатив  по их последствиям.

Прогнозирование условий, определяющих последствия. (1,2,3 - предрешения).

Выбор альтернатив - собственно решение.

Таким образом, принятие решения начинается с представления  о задаче. Поэтому особенное внимание менеджеру необходимо уделить именно этому представлению, которое имеет  свои специфические особенности:

Во-первых, представление о задаче зависит от структуры задачи и не является простой её копией.

Во-вторых, представление  является динамическим образом, субъект  в процессе решения может изменять его.

В-третьих, представление  определяет программу решения и  успех достижения.

Стало быть, можно предположить существование определённых принципов формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально они раскрываются в анализе принципов включённости при рассмотрении основ психологической гибкости [4;6].

Способы выработки управленческого решения:

индивидуальные:

распоряжение;

регламентация;

групповые:

высказывания по кругу;

спор: доказывание эффективности  своей точки зрения;

"торг": анализ соотношения  плюсов и минусов, где аргументы  "за" и "против" - эквиваленты  обмена, чей вариант лучше;

мозговой штурм: актуализация всех возможных способов, вариантов  решения, где первоначально важно  количество альтернатив, а потом  качество;

синектика - синтез противоположных  и даже противоречивых посылок;

"суд": торг, решение  в котором принимает третья сторона - судьи, а адвокаты ищут доводы "за", и прокуроры - "против".

Виды поведения при принятии решения: