Психология принятия управленческих решений

Конструктивное, характеризуется  поиском новых путей удовлетворения потребностей и достижения реального  результата, самосовершенствованием, анализом допущенных ошибок, позитивным реагированием на критику.

Защитное, характеризуется  ссылками на плохие условия, плохую роботу окружающих, оправданиями, избеганием неприятных ситуаций, критики.

Компенсаторное, характеризуется  отданием приоритета формальным результатам, ориентированностью на пути получения одобрения, а не конкретного результата. Некоторые принципы организации управленческих структур предприятия, связанные с особенностью принятия решения:

решение одних и тех  же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности  управляющих подразделений;

на данное подразделение  не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в  другом.

"Решение сложной  задачи поручай ленивому - он найдёт более лёгкий путь". Закон Хлейда.

Несколько слов о так  называемых "дурных", неэффективных  решениях. Есть простой способ профилактики таких распоряжений. Прежде чем вводить  системные изменения, прежде чем  внедрять приказы, необходимо точно, аргументировано, достоверно, доказать необходимость (актуальность) и вероятную эффективность последующих изменений. Надо выяснить, действительно ли есть проблема и действительно ли она, и решение, зависят от принимаемых мер. Полезно иметь своеобразного "адвоката дьявола", который имеет право (или обязан) искать доказательства ненужности, вредности принимаемого решения, то есть проводит экспертизу управленческого решения. Другими словами, соответствуют ли друг другу, согласованы ли между собой:

решение и принципы распоряжения;

критерии, задачи и цели;

цели и ценности;

методы влияния и  критерии ситуации;

результаты, затраты и  цели;

решение и правовые, психологические, экономические условия возможности  и необходимости;

затраты и результаты.

Чтобы определить необходимость воплощения решения - достаточно проанализировать вопрос "А что реально произойдёт, если решение не реализовывать? Какова экологичность решения?".

"Получая направление  на анализ, подумайте, что вы  предпримите, если результат окажется: а) положительным; б) отрицательным. Если ответы совпадут, надобность в анализе отпадёт". Афоризм Кохрейна.

Основные специфические  реакции менеджеров на стресс, которые  вызывают отрицательное влияние  на процесс принятия решений:

фиксация внимания только на одной альтернативе, в то время как обычно менеджер рассматривает множество альтернатив;

упрощение (недооценка) позиции  конкурента;

усталость в течение  длительного периода времени, приводящая к повышению подозрительности, враждебности, формированию ограничивающих убеждений;

ослабление (потеря) внимания к угрожающей ситуации, отрицание  и недооценка будущих последствий  в условиях ограниченного времени  для принятия решения;

усиление тенденции  воспринимать настоящую ситуацию и  исторические аналогии как подобные;

по мере возрастания стресса с целью сохранения самооценки попытка менеджера либо выйти из ситуации, либо уменьшить для себя ответственность за нее, чтобы избежать провала;

стремление менеджера  консультироваться только с теми, кто поддерживает его личную позицию, что ограничивает доступ достаточно разнообразной информации, необходимой для принятия оптимального экологичного решения.

 
Принятие решения, как функция  управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения  осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления - выбор. Значит, основная задача менеджера - эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной. Для этого необходимо: 
а) включиться в ситуацию - в условия (то, что нас ограничивает) и средства (то, что мы можем использовать). Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства; 
б) войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт; 
в) освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от "фиктивных" желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования.

Любое решение даст результат; от Вас зависит, как эффективно Вы этот результат используете.  
Любое "неудачное" решение - идеальный вариант для некоторой другой задачи.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.  
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

Именно принятие решения - ключевой момент в управлении, и большинство авторов прямо [7] или косвенно [8] указывают на это.  
На сегодняшний день оптимизация процесса принятия решения в основном связана с обучением групповым способам принятия решения. Что касается развития индивидуальных способностей, то в этом вопросе наблюдается некоторый вакуум. Тем не менее, в современной психологии в рамках НЛП разработаны подходы к моделированию эффективной деятельности, наиболее общие принципы которых применимы и к процессу принятия решения, как к специфическому виду деятельности менеджера. 
Оптимизация процесса принятия решения связана с процессом рефрейминга. Рефрейминг - одна из основных функций сознания, обеспечивает эффективность адаптации личности к ситуации, оптимизируя процесс принятия решения. Психологически здоровая, адаптивная личность владеет полным замкнутым циклом функционирования "целеопределение - принятие решения - выполнение". В контексте НЛП этим функциям соответствуют процедурные механизмы, обеспечивающие их моделирование (прояснение и уточнение), рефрейминг (переосмысление) и милтон-моделирование (программирование). То есть здоровый человек сам себя метамоделирует, рефреймирует и программирует.  
Практический психолог первоначально метамоделирует клиента, подводя его к самостоятельному рефреймингу, то есть к самостоятельному определению и формированию содержания решения. Эту же функцию выполняет бизнес-консультант или коучер на первом этапе работы с менеджером. Далее психолог сам переобразовывает смыслы содержания, интересующего клиента, инкорпорируя (включая) готовые мотивационные основания для поведенческого выбора. 
Иногда в зависимости от ситуации, психолог выполняет за клиента весь психологический цикл адаптации, внушая ему целостные паттерны поведения, делая за него реальный выбор эффективного поведения. 
В основе рефрейминга лежит допущение (пресубпозиция), что всякое событие и любое поведение может иметь позитивный смысл в зависимости от того, с какой стороны мы на него смотрим, как к нему относимся. Задача сводится к лишь тому, чтобы научиться находить этот позитивный смысл в каждой негативной (неудачной) управленческой ситуации для себя и объекта управления. Это главное условие эффективного общения менеджера и залог успешного мотивирования подчинённых. Когда в контексте шестишагового рефрейминга НЛПеры говорят о формировании нового поведения, это тоже ни что иное, как обнаружение для актуальной ситуации полезности, скрывающейся в паттернах личностного поведенческого арсенала. 
С помощью рефрейминга тренер обучает менеджера самостоятельно находить, получать, формировать новые (позитивные, как правило) смыслы воспринимаемой реальности, новое полезное её содержание; заменять деструктивные убеждения, оценки и намерения - на выигрышные, конструктивные. 
Позитивность в конечном итоге связана с полезностью, то есть, результатом успешного рефрейминга являются эффективные действия менеджера, а также, достижение им (или его подчинёнными) максимальной пользы. 
Полезность достигается тремя способами:

Нахождением нового позитивного значения события, поведения, переживания (выражаясь в терминах гештальтпсихологии, значения фигуры). Другими словами, это называют взглядом на вещь с другой стороны, новым пониманием;

подбором нового подходящего контекста, другими словами иной рамки, фона, которым соответствовала бы данная, ранее отвергаемая фигура. Как результат - новое эмоциональное отношение к поведению или событию;

формированием нового содержания фигуры, то есть, абсолютно нового эффективного поведения (например, шестишаговый рефрейминг).

Никакое поведение само по себе не полезно и не бесполезно. Любое поведение в чем-то, где-то и когда-то будет полезно. Когда вы определяете, в чем, где и когда - это рефрейминг контекста.  
Никакое поведение само по себе не имеет значения, так что вы можете придать ему любое значение - это рефрейминг значения. 
Никакое поведение само по себе не абсолютно, вы можете формировать разные способы поведения. Это формирование новой фигуры, нового содержания.

Возникает вопрос, когда  какой вид рефрейминга применять  на практике. Всё зависит от характера формулируемой клиентом проблемы. Мы разделим жалобы на три вида в соответствии с тремя основными системообразующими факторами:

К первому виду жалоб  относятся проблемы типа "мне не нравится, что то-то и то-то происходит там-то и тогда-то". Как правило, это не зависящие от нас вещи, к которым мы можем применить рефрейминг значения. - А посмотрим на это с другой стороны, а может это означает что-то полезное? 
Ко второму - проблемы типа "мне не нравится такая-то моя черта, моя (или производственная) особенность, такое-то качество". В этом случае кроме рефрейминга значения мы можем применять уже и рефрейминг контекста. - А может быть такая ситуация, где это будет полезно и необходимо, когда это приносило результат? 
К третьему - запросы типа "не хочу это делать; не могу, но хочу другое, по-другому". - А где и когда было такое, что ты уже делал что-то похожее, или кто уже делал или делает то, что ты хочешь?

Разные виды рефрейминга используют при решении разных проблем. Но с помощью метамоделирования можно выйти на любую формулировку проблемы так, чтобы одну, по сути, проблему можно было решить разными видами рефрейминга. Например, менеджер в процессе общения на переговорах хочет перестать делать лишние жесты, когда говорит с партнёром. Это не подходит ни к первой, ни ко второй форме рефрейминга. Не владея третьим способом, мы могли бы отказать в помощи. Разве что он перефразировал бы свою проблему, или вы спрашивали бы его до тех пор, пока не получили предложение, подходящее к одной из первых двух форм. Например: 
- А что именно тебе не нравиться? 
- Мне не нравится, что я много жестикулирую.

Рефрейминг значения используют, когда очевиден недостаток информации об объекте переосмысления. Дополнительное количество информации изменяет, оптимизирует содержание объекта. Основное внимание уделяем когнитивному компоненту психики клиента. 
В случае рефрейминга контекста мы получаем новое позитивное содержание объекта за счёт качественного изменения того же количества информации об объекте, повышая её контекстуальность. Соотнося объект с новой ситуацией, получаем новое эмоциональное отношение к объекту. Поэтому опираемся на эмотивный компонент психики клиента. 
В шестишаговом рефрейминге мы вплотную взаимодействуем с поведенческим компонентом психики клиента, открывая доступ к энергетическим потенциалам (субличностям), непосредственным источникам нового поведения. 
Рефрейминг - ключевой момент в психологическом консультировании как принятие решения в управлении. Здоровая личность - это, прежде всего, способная эффективно управлять собой и развитием ситуации. Это значит способная принимать решение, то есть выбирать.  
Мы определили, что решение представляет собой выбор, для которого необходимы наличие альтернативных вариантов, определение критерия оценки и методов сравнения вариантов. 
Так вот, именно рефрейминг негативных установок, позиций, настроений, убеждений позволяет увидеть альтернативные варианты или более эффективно определить критерии оценки уже имеющихся, для того чтобы выйти на позитивный смысл содержания. Этот смысл позволит нам эффективно использовать это содержание, позволит получить пользу.

Таким образом, обучение менеджеров рефреймингу в ходе индивидуального  психолого-управленческого консультирования и овладение способами принятия решения в процессе специальных тренингов развития гибкости менеджеров является существенным фактором оптимизации процесса принятия управленческого решения.

Эффективность решения и гибкость.

Эффективность решения - один из основных показателей, обычно определяемых посредством сопоставления результатов, ресурсов, издержек, затраченных на достижение решения. Но такая оценка результатов и затрат не сводится лишь к экономическим критериям (получение прибыли). Необходимо учитывать социальные, правовые, психологические, экологические. В ходе реализации решения возможны корректировка плана действий для более эффективного достижения цели. Эффективность решения оценивается его своевременностью, реальностью, сбалансированностью, экономичностью, действенностью, результативностью.  
Но всё это касается производства. А как, например, определить эффективность своих решений в обычной "бытовой", "интимной" жизни? 
Эффективность деятельности, производства в первую очередь определяется эффективностью системы управления, а поскольку центральным звеном управления есть принятие решения, то, решая задачи оптимизации и повышения эффективности вообще, логично задаться вопросом об эффективности принятия решения. Каждый по-своему меряет эффективность компании, производства, отделов, сотрудников и т.п., но при этом иногда совершенно не имеет представления о том, что такое эффективность принятия решения, лежащего в основе всего перечисленного. 
Показатели эффективности решения определяются соответственно компонентам решения: 
- Критерий - чёткость определения критерия. Как правило, критерий задан заранее. Гибкий менеджер может определять дополнительные критерии и (или) уточнять заданные. Обусловливает точность решения. 
- Альтернативность - количество взаимоисключающих возможностей, и вариативность - переменные, изменяющиеся возможности, изменения возможностей, как количество вариантов данных или тех которые способен предусмотреть менеджер при решении обусловливает гибкость решения (+n) - количество вариантов позитивного решения (полезности).  
Показатель гибкости актуален для неструктурированной деятельности менеджера. Точность решения = 1\-n ошибок - степень соответствия критерию, актуальна для чётко структурированной деятельности руководителя. 
- Выбор - время решения, а точнее скорость операций сравнения и формулирования заключения.

Эффективность решения = точность * гибкость * скорость

Важность точности относительна, а сфера его действенности  узконаправленна. Например, ты стоишь в саду перед яблоней и хочешь есть. Что определит твою эффективность  удовлетворения потребности в еде? Важно ли тебе точно сбить выбранное  конкретное яблоко? Если да, то, скорее всего, ты не голоден. Как правило, нормальный человек в подобной ситуации трясет ствол или кидает палку по веткам, получая в виде разных яблок несколько вариантов для утоления голода. Это тот случай, когда гибкость решения может быть эффективнее точности.  
Опыт Иракской кампании вполне наглядно демонстрирует, как ставка коалиционных войск на точность вынуждена была часто на равных соперничать с гибкостью разнообразных вариантов сопротивления иракцев. И скорость точечного удара может проиграть вариативной скорости. Именно поэтому свою тактику англо-американские войска развивают в сторону гибкости. 
Таким образом, с одной стороны, точность удобна там, где риск минимальный. Там же, где он высок, удобнее многовариантность гибких действий. С другой стороны, надёжность точности тренируется и, конечно, точная гибкость и гибкая точность вариантов функционирования системы эффективнее негибкой точности или неточной гибкости. 
Для специфики неструктурированной деятельности менеджера мы отбрасываем показатель точности, и, в соответствии с принципами позитивного рефреймирования (об этом чуть ниже), показатель ошибок, оставляя вариативную гибкость и время решения. С точки зрения диалектики гибкость решения выступает важным условием перехода количества вариантов в качество деятельности. 
Наиболее простыми методиками, с помощью которых мы можем смоделировать неопределённость ситуации неструктурированной деятельности менеджера, являются известные тесты "карандаш" и "фигуры".

Тест "карандаш" предельно прост. Фиксируется количество вариантов и время решения (может быть задано). 
Придумайте максимальное количество (даже самых необычных) способов использования обычного карандаша.

Тест "фигуры". 
Посмотрите на рисунок и скажите, какая фигура здесь лишняя, в наибольшей степени отличается от других.

Если вы ответите, что  круг, значит, вы заметили, что это  единственная фигура, которая не имеет  углов. Но если вы решили, что лишним является квадрат, ответ тоже будет  правильным, так как он является здесь единственной фигурой, имеющей  четыре прямых угла. Если же вам кажется, что в эту компанию не вписывается треугольник, то вы тоже правы - это единственный несимметричный объект. Сектор, в свою очередь, единственная из всех фигур, которая содержит и прямые линии, и кривые. Ну и полумесяц - единственная фигура, которая имеет выемку. Короче говоря, каждая из фигур чем-то отличается от всех других. Но в то же время все они в равной степени имеют признаки, которые их объединяют. 
Таким образом, эффективность деятельности обеспечивается гибкостью системы производства, эффективность системы управления - её гибкостью, эффективность принятия решения - гибкостью решения.