Психология конфликтов в педагогическом коллективе

исход конфликта  очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение  возникшей проблемы;  

обладаете достаточной  властью и авторитетом, и вам  представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;  

чувствуете, что у  вас нет иного выбора и вам  нечего терять; 

должны принять  непопулярное решение и у вас  достаточно полномочий для выбора этого  шага; 

взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль. 

Однако следует  иметь в виду, что это не тот  стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его  также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. 

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая  собственные интересы, вы вынуждены  принимать во внимание нужды и  желания другой стороны. Этот стиль  наиболее труден, так как он требует  более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного  взаимовыгодного решения. Такой  стиль требует умения объяснять  свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль  неэф- фективным. Для разрешения конфликта  этот стиль можно использовать в  следующих ситуациях: 

необходимо найти  общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает  компромиссных решений; 

у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения  с другой стороной; 

основной целью  является приобретение совместного  опыта работы; 

стороны способны выслушать  друг друга и изложить суть своих  интересов;  

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в  деятельность. 

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что  стороны стремятся урегулировать  разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так  как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и  того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или  одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля  акцент делается не на решении, которое  удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва- рианте, который можно  выразить словами: "Мы не можем полностью  выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым  каждый из нас мог бы согласиться". 

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в  следующих ситуациях: 

обе стороны имеют  одинаково убедительные аргументы  и обладают одинаковой властью; 

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком  большое значение; 

вас может устроить временное решение, так как нет  времени для выработки другого, или же другие подходы к решению  проблемы оказались неэффективными; 

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все  потерять. 

Стиль уклонения  реализуется обычно, когда затрагиваемая  проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете  ни с кем для выработки решения  и не хотите тратить время и  силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется  также в тех случаях, когда  одна из сторон обладает большей властью  или чувствует, что неправа, или  считает, что нет серьезных оснований  для продолжения контактов. 

Стиль уклонения  можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: 

источник разногласий  тривиален и несущественен для  вас по сравнению с другими  более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить  на него силы; 

знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в  свою пользу; 

у вас мало власти для решения проблемы желательным  для вас способом;  

хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и  получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; 

пытаться решить проблему немедленно опасно, так как  вскрытие и открытое обсуждение конфликта  могут только ухудшить ситуацию; 

подчиненные сами могут  успешно урегулировать конфликт; 

у вас был трудный  день, а решение этой проблемы может  принести дополнительные неприятности. 

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как  за это время она может разрешиться  сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее. 

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно  с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн  считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно  важен для другой стороны и  не очень существен для вас  или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. 

Стиль приспособления может быть применен в следующих  наиболее характерных ситуациях:  

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта; 

предмет разногласия  не важен для вас или вас  не особенно волнует случившееся; 

считаете, что лучше  сохранить добрые отношения с  другими людьми, чем отстаивать собственную  точку зрения; 

осознаете, что правда не на вашей стороне; 

чувствуете, что у  вас недостаточно власти или шансов победить. 

Точно так же, как  ни один стиль руководства не может  быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта не может  быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. 
 

1.6 Карта конфликта. 
 

Для более успешного  разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить  карту конфликта, разработанную  Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром [3]. Суть ее в следующем: 

· определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых  работ составьте диаграмму распределения  нагрузки;  

· выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации); 

· определите подлинные  потребности и опасения каждого  из главных участников конфликта.  

Составление такой  карты, по мнению специалистов, позволит:  

1)ограничить дискуссию  определенными формальными рамками,  что в значительной степени  поможет избежать чрезмерного  проявления эмоций, так как во  время составления карты люди  могут сдерживать себя;  

2)создать возможность  совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования  и желания; 

3)уяснить как собственную  точку зрения, так и точку зрения  других; 

4)создать атмосферу  эмпатии, т.е. возможности увидеть  проблему глазами других людей  и признать мнения людей, считавших  ранее, что они не были поняты; 

5)выбрать новые  пути разрешения конфликта.  

Но прежде чем  переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие  вопросы: 

хотите ли благоприятного исхода; 

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями; 

как бы вы себя чувствовали  на месте конфликтуюших сторон; 

нужен ли посредник  для разрешения конфликта; 

в какой атмосфере (стуации) людии могли бы лучше  открыться, найти общий язык и  выработать собственные решения. 
 

1.7 Урегулирование  конфликтов в личностно-эмоциональной  сфере. 
 

Однако руководителю приходится разрешать конфликты  не только в деловой форме, но и  в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует  столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия. 

Таким образом, в  конфликтной ситуации или в общении  с трудным человеком следует  использовать такой подход, который  в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и  при котором вы могли бы чувствовать  себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками  в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого  человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления  своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для  вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому  лучшим способом разрешения конфликтной  ситуации является сознательный выбор  оптимальной стратегии поведения. 
 

II Педагогический  коллектив. 
 

2.1. Структура педагогического  коллектива. 

Как известно, любой  коллектив, в том числе учительский, является разновидностью социальной группы. 

Раньше главную  особенность коллектива, отличающую его от диффузной группы (простого скопления людей), видели в том, что  он занят общественно необходимой  деятельностью, подчиняющей интересы личности интересам общества. Считалось: чем сильнее такое подчинение, тем лучше. По мнению некоторых, человеческие отношения в коллективе тоже пронизаны  главным образом общественными  мотивами. Отношения, вытекающие из личных нужд, третировались как малоценные или даже вредные, свидетельствующие  об их несовершенстве. Вот одно из типичных определений коллектива: "Коллектив - это группа людей, являющаяся частью общества, объединенная общими целями совместной деятельности, подчиненной  целям этого общества". 

Однако в настоящем  коллективе отношения личности и  общества строятся на основе гармонизации их интересов, а не подчинения. И  именно у такого коллектива есть признаки, свидетельствующие о высоком  качестве реализации целевых и социально-психологических  функций управления: организованность, сплоченность, самоуправление и развитие (совершенствование), соответствие деятельности интересам и общества, и отдельной  личности. 

ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ, будучи основными, задают коллективу определенную структуру (под которой понимаются отношения, складывающиеся между людьми). В ней выделяются два среза  деловой и социально-психологический. Деловая структура "обслуживает" производственную функцию, выражающую потребности общества (в школе - это  потребности организации учебно-воспитательного  процесса). Она складывается из делового взаимодействия, возникающего в ходе выполнения своих должностных обязанностей учителями и руководителями школы. Эти взаимодействия в вертикальном срезе (между руководимыми и руководителями) носят преимущественно управленческий характер, а в горизонтальной сфере (между учителями) -профессионально-педагогический и в меньшей степени управленческий (когда люди участвуют в управлении). В деловой структуре центральные  позиции занимают руководители, наделенные административными полномочиями. 

Социально-психологическая  структура складывается из связей, имеющих психологическую природу. Они состоят из невидимых эмоциональных "нитей"-симпатий и антипатий, уважения, неуважения и других форм духовных связей, именуемых межличностными отношениями. В этой структуре позиции  членов коллектива тоже не равны: одни пользуются большей любовью и  уважением, т. е. имеют высокий социально-психологический  статус, а другие обладают низким статусом, поскольку им симпатизируют мало. Бывают и изолированные учителя, пренебрегаемые коллегами и руководителями.