Психологические аспекты и порядок выработки, принятия и реализации управленческих решений

     Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах  своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное значение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспечить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Увеличение времени на подготовку срочного управленческого решения сокращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эффективности.

     Выполнимость  управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое  оно производит на исполнителей. Личностное отношение исполнителей к управленческому  решению менеджера формируется  под влиянием ряда признаков, которые  можно условно разделить па признаки нравственного характера и деловые  особенности управленческого решения. Всегда следует учитывать, насколько  менеджер сумел отвлечься от эмоциональных  предпочтений, разного рода соблазнов, например, действовать на основе принципов  административно-командной системы  в условиях рыночной экономики. По деловым  особенностям принятых управленческих решений судят о компетентности менеджера в теории и практике управления.

     Формируя  отношение к новому распоряжению, подчиненные обращают внимание, насколько  выполнены прежние управленческие решения и в какой мере они  повлияли на нынешнее состояние дел. Когда по одним и тем же вопросам принимается несколько следующих  друг за другом почти одинаковых управленческих решений, менеджер теряет авторитет, каналы информации перегружаются сведениями, в которых подчиненные не нуждаются. Еще хуже обстоит дело, когда управленческие решения по одним и тем же вопросам значительно отличаются и даже противоречат друг другу.

     Прежде  чем принимать новые управленческие решения, менеджеру следует накопить новые идеи, привести их в систему, сопоставить с прежним вариантом, определить, насколько польза от нового перекроет потери от изменения или  отмены старого. Темпы принятия новых  управленческих решений должны учитывать  возможности конкретного коллектива.

     Содержание  управленческого решения может  оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных. В связи  с этим различают три психологических  варианта управленческих решений: запрещающие; разрешающие; конструктивные.

     Запрещающие управленческие решения наносят  ущерб инициативе подчиненных. Отказ  в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком  случае менеджеру, выслушавшему идею и  вникнувшему в суть дела, следует  логически подвести собеседника  к пониманию недостаточной обоснованности предложения.

     Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны.

     Предварительно  целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и их пути преодоления.

     Конструктивные  управленческие решения, разрабатываемые  менеджерами, лучше всего представить  как подсказанные снизу. Действительно, почти всегда найдется высказывание, предложение, критическое замечание, сделанное ранее подчиненными, побудившее принять данное управленческое решение.

     Выполнимость  решения в значительной степени  зависит от степени его жесткости. Признак жесткости управленческого  решения означает различную степень  ограничения свободы действий подчиненных.

     Различают следующие формы передачи управленческого  решения менеджера подчиненному в порядке нарастания официальной  жесткости:

• совет (старшего начальника);
• товарищеская просьба;
• общее конструктивное предписание;
• обязательное указание;
• распоряжение;
• устный приказ;
• письменный приказ.

     Чем выше уровень социальной зрелости трудового  коллектива, тем более импонируют ему мягкие, товарищеские, демократичные  формы передачи управленческого  решения. Показателем высокой культуры руководства является умение менеджера  в любом случае пользоваться демократическими формами передачи управленческих решений.

     Последние годы, когда предприятия работают в условиях рыночной экономики, характеризуются  повышенным нервно-эмоциональным, а  иногда и стрессовыми переживаниями  многих работающих. Каждый менеджер должен уметь различать и разделять  подчиненных по их уязвимости к стрессам в зависимости от возраста, темперамента, характера и других факторов. Это  необходимо, чтобы при введении новшеств снижать воздействие стресса  на подчиненных, используя различные  приемы. Помимо этого необходимо отмечать, что переход от административно- командной экономики к рыночной был связан со многими, иногда весьма острыми, изменениями в деятельности предприятий.

       Многие люди неохотно и с большим трудом воспринимают перемены. Главные причины сопротивления переменам:

1. профессиональная ограниченность, которая со временем у некоторых специалистов превращается в профессиональную деформацию;
2. невосприимчивость ко всему новому из-за различной неправильности мышления (психологическая инерция);
3. склонность к преувеличению негативных последствий;
4. боязнь ответственности.

     В современных условиях каждый менеджер должен уметь сам и научить  своих подчиненных понимать и  принимать нововведения и перемены и эффективно справляться сними. Организация исполнения в отличие  от изучения обстановки и принятия управленческого решения требует  от менеджера способности обходиться теми силами и средствами, которые  имеются в наличии, умения изыскивать способы выхода из любых ситуаций и стремления к выполнению данного  управленческого решения.

     Традиционное  представление о том, что принятие управленческого решения более  ответственно, чем организация их исполнения, вводит в заблуждение  многих менеджеров. Чтобы коллектив  исполнителей реализовал управленческое решение в точном соответствии с  тем, что задумал менеджер, нужно  сформировать в их сознании те же мысли, чувства и волевые устремления, которые образуют в голове менеджера  замысел.

     Передача  мыслей, чувств, воли другим людям, которым  предстоит непосредственно исполнять  управленческое решение, составляет основное содержание организаторской деятельности менеджера.

     Именно  на этом этапе реализации управленческого  решения возможен существенный разрыв между управленческим решением и  действиями исполнителей по его реализации, т.е. разрыв между словами и делом.

     Зачастую  в случае невыполнения задачи ответственность  возлагается либо на менеджера, либо на подчиненных, тем самым расчленяется единый процесс их совместной деятельности. В то же время причина невыполнения управленческого решения нередко  заключается в характере взаимосвязей деятельности менеджера и исполнителей.

     Одна  из особенностей исполнительской деятельности в том, что в ней накапливаются  все ошибки, допущенные менеджером, в том числе при изучении обстановки и принятии управленческого решения.

     Поскольку во времени и пространстве выявление  просчетов совпадает с исполнительской  деятельностью, создается ошибочное  представление, будто имеют место  исключительные ошибки исполнителей. Это обязывает менеджера обращать особое внимание на исполнение решений.

     Чтобы выполнить ту или иную задачу, человеку необходимо знать содержание и способы  реализации и хотеть ее выполнить. Исходя из этого, можно выделять два основных направления работы менеджера по организации исполнения управленческого  решения:

     доведение задач, вытекающих из принятого управленческого  решения, до исполнителей;

     побуждение (мобилизация) исполнителей на выполнение поставленных им задач.

     Эти направления организации исполнения тесно взаимосвязаны друг с другом и зачастую реализуются одновременно. Доведение задач начинается с  расчленения управленческого решения  на групповые и индивидуальные задания  и подбора необходимых исполнителей. При расчленении управленческого  решения менеджер выделяет те проблемы, которые будут поручены должностным  лицам, ответственным за отдельные  направления работы. Эта операция получила название делегирования полномочий.

     На  практике менеджеры не всегда идут на делегирование полномочий подчиненным. Психологические причины такого явления:

• недоверие к профессиональным способностям подчиненных;
• неумение контролировать использование переданных полномочий;
• опасение за свою собственную деловую карьеру.

     Делегирование полномочий затруднено, когда менеджер не до конца ясно представляет всю  систему мероприятий по реализации принятого им управленческого решения. Предоставление подчиненным свободы действий требует признания возможности ошибки.

     Это значит, что менеджер не должен видеть за неудачами подчиненных непременно халатность или недобросовестное исполнение обязанностей. Спокойный и деловой  анализ ошибок и разработка путей  их исправления развивают инициативу, побуждают к самостоятельному творчеству. Это создает атмосферу взаимного  доверия, при которой исполнитель  не стремится приукрасить действительное положение дел. Вместе с делегированием полномочий необходимо объяснить поставленную задачу настолько, чтобы подчиненные  ее поняли однозначно.

     Доведение задач до исполнителей производится методом обсуждения системы мероприятий  по выполнению управленческих решений  на служебных совещаниях. Наряду с  четким представлением о целостной  картине исполнения управленческого  решения каждому исполнителю  важно понять связи и отношения, в которых оказывается в связи  с этим его собственное индивидуальное задание. Подлинно коллективная деятельность отличается тем, что работник ориентируется  не только на стоящую перед ним  самим задачу, но и осознает многообразие связей и отношений, в которые  он активно включен. Это не противоречит принципу четкого распределения  обязанностей, заданий и установления персональной ответственности за них. Чтобы обсуждение системы мероприятий  обеспечило понимание каждым исполнителем процесса исполнения в целом и  зоны своей личной ответственности, служебное совещание должно проходить  в обстановке творческой дискуссии.

     На  основе анализа всех выступлений  вносятся коррективы в первоначальный план исполнения управленческого решения. Затем вступает в силу метод инструктирования. Большое значение имеет умелое сочетание  устного инструктирования, практического  показа и пробных действий обучаемого.

     Если  рассказать человеку, что нужно делать, и потребовать от него выполнить  эти действия практически, то при  самом горячем желании он не сможет повторить их в точности так, как  ему объяснили.

     Оптимальный вариант – примерно такая последовательность: рассказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количества подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ограничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоится с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успехов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обучаемых.

     Для формирования индивидуальных и групповых  исполнительских умений используют метод деловых игр. Цели их близки целям обсуждения мероприятий по выполнению управленческих решений, инструктирования и упражнений. В то же время игры существенно отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близкое подобие реальной исполнительской деятельности. В  деловых играх работник не только думает, но и действует совместно  с теми же людьми, с которыми предстоит выполнять задачу. В результате игр у исполнителей складывается не только представление о задаче, мнение о ней, но и ее идеальная модель.