Манипуляции при принятии решения

В руках опытного манипулятора и секретарь при контроле совещаний превращается в послушный инструмент управления. Например, можно через секретаря начать заранее готовить руководителя к каким-то затруднениям при выполнении того или иного решения совещания. Но секретарь, как канал доведения управленческой информации, не всегда срабатывает как надо, а начальник, после обобщенного сообщения от секретаря, может и не задуматься над серьезностью положения, на что и надеется манипулятор. Но на грядущем совещании он может честно смотреть в глаза всем, и если дело коснется его, рубить правду матку, что он-де, своевременно через секретаря проинформировал о ситуации, резко сбивая возможный выпад руководителя.

Выявление и  предупреждение манипуляций

Припомнив, что под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора, давайте остановимся на цене этого явления. При полном осознании, что совещания — это всего лишь одна из площадок для манипуляций, не единственная, и, возможно, не главная в управлении людьми.

Все имеет свою цену. И  служебное совещание, на котором  вместо содержательной работы по намеченным темам, разворачиваются схватки с манипулятивными целями, теряет свою эффективность, как по причине очевидных потерь времени на эту бесплодную борьбу, так и вследствие различных скрытых потерь и издержек, свойственных таким совещаниям. Особенно в долговременных последствиях тех решений, которые были приняты под влиянием манипуляций.

Первое желание — полностью искоренить манипуляции, посредством жесткой реакцией руководителя, нетерпимостью коллег — участников, презрением к их авторам. Но возможно ли это? Как переделать природу человека, избавив его, например, от инстинктивного стремления к доминированию, которое можно достичь за счет манипуляций? А может быть лучше свести ущерб от манипуляций к приемлемому уровню? И попытаться понять глубинные причины этого явления, выявить реальное положение дел, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами при выполнении планов и достижении целей компании.

На любом совещании, даже при внешне благостной картине взаимопонимания, уважительности и желания помочь коллегам, все же идет борьба. Приведем примеры, за какие именно моральные и материальные цели идет борьба, чтобы лучше понять, для чего прибегают к манипуляциям:

• За подтверждение статуса руководителя (он мудр, справедлив, благороден, всегда прав,…)
• За ресурсы в распоряжении участника (финансы, люди, приоритеты работ,..)
• За внимание руководителя к участнику (тоже ресурс, на всех не хватит времени)
• За сохранение и повышение статуса участников (не дать себя в обиду)
• За защиту и лоббирование своих работ, проектов (карьерный рост)
• За подтверждение профессионального уровня (свое дело знает, специалист,…)
• За своих сотрудников (за их преданность, поддержку, это тоже ресурс)
• ……………………………

Для достижения этих понятных и вполне достойных целей иногда сотрудники используютразличные стратегемы, хитрости, уловки, лукавство, включая манипуляции, в попытке:

• Поднять свой статус, получить дополнительную власть (возможно, необоснованно)
• Понизить статус коллег, участников совещаний (тем самым повысить свой статус)
• Скрыть свои недоработки, промахи и провалы (виноваты окружающие)
• Представить себя невинной жертвой в сложной ситуации (так уж сложилось)
• Подставить под удар коллегу по работе (не мне одному страдать)
• Перевести ответственность за решения на других (мне что, больше всех надо)
• Запугать руководителя в свою пользу (будет хуже, если не сделать что предлагается)
• Приобрести славу смелого и принципиального (не боюсь правду говорить)
• Создать хаос и в мутной обстановке вывести себя из-под удара (пока разберутся)
• Получить дополнительные полномочия и влияние на руководителя (без оснований)
• …………………………….

Наивно думать, что какие — либо увещевания и призывы сотрудников ко всему честному и порядочному позволят полностью устранить манипуляции, тем более считать, что со временем они сами по себе исчезнут. Не исчезнут. Манипуляции должны пресекаться, и за это в ответе как руководитель, так и участники совещаний, как жертвы, так и свидетели (участники) манипуляций, поскольку переход от свидетеля к жертве может быть очень быстрым. Поэтому надо не только признать возможность, но и ожидать манипуляции на совещаниях и каждому — руководителю и участнику — не расслабляться и не забывать о соблазне их применения в своих действиях и поступках коллег за столом заседаний, сводя их к приемлемому уровню.

У манипуляций есть слабое место. Когда они выявлены (для чего не понадобится слишком много времени, нужно только быть внимательным и знать природу людей) и разоблачены, данные чудеса менеджерской магии начнут немедленно и с умноженной силой работать против их авторов. Даже (и особенно) против руководителя, о котором быстро сформируется мнение, типа, что люди для него — пешки, он ими играет, он сталкивает людей лбами и т.д.

И это естественный результат манипуляций, несмотря на может быть искренние мотивы вождя построить и наладить работу своей команды, поднять качество работ, добиться эффективности и подобные благородные начинания. Да, команду он выстроит (показушное согласие получить легко), но добьется ли той отдачи от людей, которая возможна, если будет манипулировать ими? Скорее всего — нет, поскольку понимание людьми, что они, на взгляд руководителя, пешки, ведет к потере доверия и постоянной трудно преодолеваемой настороженности участников по отношению к руководителю на долгое время, и также, надолго, снижает эффективность менеджмента на данном уровне управления.

Не все склонны к  манипуляциям, поэтому при внимательном наблюдении можно расшифровать манипуляторов  среди участников так как их интриги периодически повторяются, просчитываются, и рано или поздно всплывают на поверхность. Для того, чтобы заметить манипуляции, надо немного — чтобы руководитель совещания (и каждый его участник) сам не был наивен, не поддавался влиянию и не принимал все происходящее за чистую монету, а четко следовал поговорке « доверяй, но проверяй». И память имел хорошую на такие дела…

Когда манипулятор обнаружен, можно использовать простой, но эффективный способ обуздать его энергию и амбиции. Таких людей надо щедро грузить поручениями, критически оценивать и принимать их доклады и отчетные материалы, судить их не по словам, а по результатам, при этом, не переступая границы и не переходя (без необходимости) к борьбе на полное уничтожение противника (может оказаться себе дороже). Другие участники совещания с удовольствием, не сговариваясь, помогут руководителю. Этим вы не только сократите вред от манипуляторов, но, возможно, получите пользу от их избыточной активности.

Кардинальным приемом предупреждения манипуляций является четкая регламентациясовещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Регламент прямо использовать не всегда удобно, для этого подойдет короткая, на одну страницу, памятка участнику совещаний, представляющая собой выжимку из утвержденного документа, с которой должны быть в установленном порядке все ознакомлены.

В ней требования против манипуляций должны быть четко сформулированы. Их следует написать в повелительном наклонении, например: заранее предлагай вопросы к совещанию, не превышай время выступления, готовь отчеты в письменном виде, не отклоняйся от повестки дня и т.д. Когда перед глазами участников в комнате совещания висит такой документ, манипулятора легко остановить указанием на противоречие его действий принятому им же нормативному документу. Причем это может сделать и руководитель, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность манипулятора, поскольку ему предлагается бороться не с коллегами, а с бумагой, с которой он ранее был полностью согласен (не возражал, этого достаточно). Такого противоречия ни профессиональные манипуляторы, ни любители таких совещательных технологий разной степени таланта, вынести не могут и сворачивают свою активность, либо тут же подвергаются разоблачению.

Важным для снижения негативных проявлений манипуляции  является обязательное выполнение этапа завершения совещаний. На нем, в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на результат — решения совещания, которые нужно зафиксировать в протоколе, руководитель и участники еще раз пройдутся по повестке и снимут обнаруженные противоречия и недостатки, в т.ч., навеянные с манипулятивными целями.

Для борьбы с манипуляциями  весьма полезно иметь электронную  базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электронной базе совещаний — отличный прием для предотвращения манипуляций, никто не может, в т.ч., и начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не в первый раз не делает того-то и того-то. Или не так сделал то-то и то-то. Все легко можно проверить по базе совещаний. Да и в целом, задавая с помощью регламентов и системы автоматизации управления совещаниями, своего рода «дорожную карту совещаний», можно значительно снизить вероятность появления и более успешно устранять манипуляции на совещаниях.

Очень важно комплексно подходить к борьбе и системно предотвращать манипуляции, на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле), предупреждать возникновение манипуляций, давить их в зародыше, не превращая совещательную комнату в поле бесплодных битв и растраты времени и сил участников.

Принцип — доверяй, но всегда проверяй истинные намерения коллег, это относится как к руководителю, так и к рядовым участникам совещаний. Если манипуляции идут от руководителя — а это давнишняя культура (вспомните Салтыкова — Щедрина про историю одного города) — то предупредить их трудно, но необходимо уметь их выявлять, и действовать при понимании, что, возможно, сам являешься объектом манипуляций и отсюда исходить, реагируя на них. Учитывая, что главным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, по возможности, тестировать эту сторону и проверять вождя, особенно, когда последний чрезмерно склонен к политике «мы — они», «наши — чужие», «разделяй и властвуй», «я начальник — ты дурак» и т.д.

Надо заметить, что циничные действия руководителя-манипулятора можно остановить циничными же действиями участников совещаний (в той степени, в какой они могут себе такое позволить), на наглость отвечать наглостью, это хорошо и быстро отрезвляет, приводит в чувство зарвавшихся. Особенно при наличии постоянно назначаемых жертв, козлов отпущения, мальчиков для битья, объектов для снятия стресса начальника. Сильнодействующее средство, возможно, одноразового применения. Для этого нужны от каждого, кто желает выбраться из манипулятивной трясины, серьезные волевые усилия, поступки, действия, микро восстания, ведь недаром «to be or not to be…» так давно сказано.

Самое главное орудие против манипуляций — культура руководителя и корпоративная культура в целом, способность и направленность менеджмента на консолидацию сил, опыта, профессиональных качеств сотрудников для решения задач и достижения целей компании.

Заключение

Совещания — удобная площадка для различных манипуляций, где они проявляются самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом.

Эффективность совещаний  будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в различных ситуациях и на различных совещаниях).

Манипуляции также могут  закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в  процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено.

Выявление и борьба с  манипуляциями — постоянная обязанность  и руководителей и участников совещаний, поскольку явления манипуляций  принципиально невозможно искоренить раз и навсегда.

Наиболее сильным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, включая начальника, и использовать методы контроля и самоконтроля на предмет предупреждения манипуляций.

Необходимо свести ущерб  от манипуляций к приемлемому уровню и попытаться понять глубинные причины манипуляций, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами.

При всем сказанном, манипуляции  не только вредны, но в малых дозах  и полезны, могут помочь участникам и руководителю совещания обсуждать и принимать управленческие решения, если пользоваться этим средством очень аккуратно и не злоупотреблять.

Методы борьбы с манипуляциями: исключить или сократить возможности  возникновения и проявления манипуляций за счет регламентации и автоматизации совещаний, четкое следовать принятой в компании дорожной карте совещаний (если ее нет — то надо разработать), применять системный подход к предотвращению манипуляций на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле).

Самое главное орудие против манипуляций — командный  дух, нацеленность сотрудников на решение  реальных (а не надуманных) задач, действительное доверие и взаимное уважение между  руководителями и участниками, высокая  культура руководителя и высокая корпоративная культура в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

• Статья Александра Кудряшова