Манипуляции при принятии решения

Другая рекомендация избежать манипуляций — выдерживать баланс между свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки дня!) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и репликах участников. Руководитель не должен дать дискуссии покинуть площадку повестки дня и вылиться в личностные разбирательства, которые часто инициируются недобросовестными сотрудниками все с той же целью — увести фокус внимания с содержательной стороны совещания подальше от себя, например, на поведенческие аспекты участников.

Есть еще один способ манипуляций — когда выступающий настойчиво превышает регламент, отклоняется от тематики выступления, неоднократно воспроизводит уже высказанные аргументы, начинает «пережевывать» очевидные истины, явно стремится увести совещания от повестки дня. Цель здесь — затянуть время, не дать возможности задавать вопросы, тем самым избежать неприятного разговора в зоне ответственности «оратора». Действовать в этом случае надо просто, но эффективно, «отключая» такого субъекта лишением слова.

Более скрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести  на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке дня. Цель манипулятора здесь уже известная — ввергнуть совещание в хаос, затянуть время и вывести себя из под удара, вовлекая в словесные баталии, а по существу, одурачивая всех остальных участников. Иногда, в случае тесной связи этих вопросов с повесткой дня, этот способ обсуждения представляется приемлемым. Но руководитель должен избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, поскольку одновременное рассмотрение ряда проблем всегда тяжелее дается, чем последовательный анализ, с итерациями по взаимной увязке решений.

Нередки ситуации, когда манипуляции проводятся под предлогом недостатка времени. Например, некто вдруг начинает торопить с принятием решения по обсуждаемому вопросу, под предлогом, что тут все ясно, нечего время терять, у нас большая повестка дня и т.д. Не исключено, что у данного борца с потерями на уме только одно — быстрее принять нужное ему решение, без обсуждений и рассмотрения других вариантов из-за опасений, что новые формулировки будут уже не в его пользу. Если такой рационализатор получит поддержку от других участников (которым данный вопрос был безразличен), то устоять руководителю под таким напором будет трудно. Тут может помочь хладнокровие, спокойствие и настроенность руководителя на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на проблему (это можно отразить в регламенте совещаний).

Противоположной по форме, но по существу аналогичной манипуляцией является всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшемуся вопросу, под предлогом дополнительного анализа, согласования, выслушивания мнения отсутствующих и т.д., со стороны одного или группы участников. У руководителя и в данном случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить здесь и сейчас, а не за пределами совещания, пусть даже в ущерб повестке дня, если не все вопросы будут рассмотрены. При необходимости, можно записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и ответственного за этот пункт повестки дня.

На совещаниях диспетчерского характера, при сообщениях участников о состоянии и ходе работ (в зоне ответственности нескольких исполнителей), в которых не все хорошо, некоторые предпринимают а таку на опережение, стараясь первыми доложить о сложной ситуации. Это позволяет заранее указать на виноватых, предусмотрительно не исключая из списка и себя, присоединяясь последним по приоритету (попал в нехорошую компанию и недосмотрел тоже). Здесь появляется надежда, что поскольку он вскрыл проблему, его не будут так сильно за нее наказывать. Руководителю следует реагировать с учетом того, кто именно является ответственным за вопрос с несколькими исполнителями.

Сильным приемом является упор на эмоциональную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на корпоративную культуру. Например, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно ухудшились по вине конкретного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает утверждать, что мы — надежная компания, никогда никого не подводили, нужно держать марку и т.д. Поэтому мы просто обязаны отработать последние претензии заказчика, даже в неблагоприятных условиях (например, за свой счет, без финансирования). Т.е., манипулятор под благовидным предлогом переносит свои недоработки в разряд недоработок компании. Здесь руководитель обязан вовремя распознавать подобные манипуляции и воздать их авторам по заслугам.

Апелляция к авторитету известного лица или ведущей фирмы, к которой прибегает манипулятор при защите своих позиций на совещаниях, особенно когда серьезных собственных аргументов не хватает. Например, он утверждает, что такая — то фирма уже давно использует эту новую технологию и добилась больших успехов, или по этому вопросу позитивно высказался в публикации ( в блоге, в интервью,…) такой — то признанный специалист, эксперт, гуру… Поэтому нам, серым, давно пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса… Робкие попытки возразить отбиваются простым напоминанием, что этот наш товарищ сомневающийся все же не Билл Гейтс (например). Ну, раз такие люди и такие фирмы за, то уж нам никак нельзя быть против — и решение принято. Т.е., будет принято, если руководитель и участники поддадутся этому явному психологическому давлению, увлекутся и без критики подойдут к данному вопросу.

На совещаниях, случается, принимаются  такие решения, определение исполнителей по которым само представляет отдельную тему для рассмотрения. И здесь манипулятор проявляется во всей красе, используя удобную обстановку для перекладывания поручений на других. Как ни удивительно, крайним здесь может оказаться руководитель, на которого воздействуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, воззваниями типа «кроме вас, уважаемый Иван Иванович, решить эту проблему не в силах никто». Будет лучше пересмотреть решение совещания, переформулировать или детализировать его так, чтобы проявился истинный ответственный исполнитель, которым, и это уже не удивительно, наверняка будет ваш манипулятор.

Лесть начальству как прием манипуляции, кажется настолько очевидной и не требующей никаких комментариев, для чего она, что остается только поражаться, наблюдая, как некий участник совещания прибегает к ней от раза к разу, на каждом заседании находя предлог вставить пару — тройку скромных, негромких, но твердых слов в подтверждение мудрости (да что там мудрости — гениальности) любимого руководителя. И ведь не тонут такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со славой лизоблюдов (или блюдолизов?), пересиживая и переживая не в меру принципиальных коллег, неспособных так искренне, так прямо и честно восхищаться начальством. Против этого приема очень многие руководители неспособны выстоять, а надеяться на помощь коллег (как бы открывающих глаза командиру на происходящее) бесполезно.

Бывают случаи столкновения двух любителей манипуляций, например, докладчика и его оппонента. Если руководитель твердо контролирует ход совещания и имеет определенный резерв времени, он может позволить противникам в полной мере раскрыться в своих манипулятивных способностях, взаимно саморазоблачиться и погасить негативные активности друг друга, к удовольствию присутствующих и пользе совещанию.

Иногда в роли манипулятора вольно или невольно выступает сам руководитель. У него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми, протаскивания в рамках совещания нужные ему решений. В процессе совещания он не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный рядовой участник, пользуясь при этом привилегиями начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Такой «играющий тренер» быстро переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно и в интересах дела работать, все начнут отслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя, которая, в конце концов, сведется к известной всем формуле, «делай, как я сказал».

Руководитель совещания  может и неосознанно стать  манипулятором, если на совещаниях царит атмосфера патриархата, где начальник — Папа, участники — Дети, или, что примерно аналогично, играют в роли Старший — Младшие, Учитель — Ученики. В такой «семейной» обстановке внешне все выглядит пристойно, Учитель сказал — ученики старательно записали в тетрадки, что надо сделать, без особых возражений и тем более, без ругани. Папе этот расклад дает очевидный психологический комфорт, правда, только на время собственно совещания. Детки же — участники достаточно быстро находят преимущества в таком своем положении. А фраза «папа сказал» послужит им защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при явной необходимости ее проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детьми, которым нужна прямая команда на исполнение, предпочитая быть пешками и не высовываться, чтобы не заподозрили, а вдруг в ферзи метит.

Вот и разберись, кто  здесь кем манипулирует… И  опять же, никто не рискнет даже намекнуть папе, что участники совещания не дети, а он им не отец родной. Качество решений и эффективность совещаний при этом вряд ли будут высокими, если только руководитель самостоятельно или под давлением обстоятельств не прекратит играть в дружную семью и не начнет уважительно и по взрослому (не по детски) относиться к сотрудникам.

Особенно важным для  участников является этап завершения совещаний, когда нужно согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Т.е., разговоры в процессе могут остаться разговорами, а в решения войдут только утвержденные позиции. Тут можно ожидать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования своих же обещаний, лавирования между различными мнениями и прямого увиливания. Поэтому, особенно когда завершается длительное совещание, необходимо добиться согласования протокола. Этому будет способствовать тот факт, что люди уже устали и меньше настроены пререкаться, если, конечно, руководитель проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При этом руководителю не нужно ждать или вымогать подписи участников, достаточно их устного согласия, в т.ч., молчаливого, не забывая, однако, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно записать в протокол свое особое мнение без какого- либо дополнительного обсуждения их позиции. Пусть запишут, если есть чего писать. Прием очень хорошо действует, заставляя всех отвечать за свои слова.

Роль руководителя, безусловно, решающая, чтобы документы были согласованы. Приведу такой исторический пример. Во времена СССР, при обсуждении на совещании у Берии важной оборонной программы два крупных руководителя различных министерств никак не могли согласовать один из документов, приводя в свою пользу самые убедительные аргументы научно-технического характера. Берия, выслушав обе стороны, выразился примерно следующим образом: если два руководителя до сих пор не могут согласовать этот важнейший государственный документ, то один из руководителей - враг народа. И у него нет времени выяснять, кто именно. Поэтому, если через 2 часа документ не будет согласован, значит — врагами народа являются уже оба руководителя. Нет нужды говорить, что задолго до назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе.

Манипуляции на этапе контроля совещаний

Учитывая этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на исполнение, поле для манипуляций  исчезает. Но это не так, возможностей меньше, но они есть, и для подготовленных и опытных в этом деле остается еще масса способов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. Особенно в той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки дня следующего совещания, а значит, появляются варианты много ходовых комбинаций — манипуляций.

Например, в случае нескольких исполнителей по поручениям совещания, открывается удобный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы, выдать очередной негатив на коллег, объяснив это их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т.д.

Можно при этом (если нужно  манипулятору) добиться от начальника изменения решения или нового решения по данному вопросу, пришедшему от совещания. Например, попробовать исключить себя из ответственных исполнителей. Или, наоборот, поднять проблему на такой уровень, переубедить или запугать командира, так, что начальник еще раз соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» теперь полностью ведет этот вопрос. И для лучшей координации все дела соисполнители должны обсуждать только с ним, тем самым лишая остальных привилегии выхода на руководство, а, возможно и людей, денег и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.

Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители  собираются для обсуждения проблемы на своем уровне, и, выслушав убедительную аргументацию автора, под его напором соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции такого-то менеджера, не того, который был указан ответственным за поручение, фактически отменяя принятое решение совещания. А при обсуждении этого вопроса на совещании, в случае провала, данный субъект, скромно потупив взор, заявит, что они, группа соисполнителей, решили перераспределить ответственность между соисполнителями, исключительно руководствуясь интересами пользы дела и не тревожа командира подобными пустяками. Т.е., за дело уже отвечает другой сотрудник, ведь правда, мы же так решили,… А если провала не случилось — он все равно на коне, показывая свои инициативность и способность решать вопросы без привлечения руководства.

Или затеять по каждому, даже простому вопросу походы к начальству, с докладами и просьбами помочь разрешить тот или иной вопрос (прибегая к откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам любимого руководителя). Цель — заставить руководителя сделать за него, исполнителя, часть работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то и т.д.). А заодно показать лишний раз свою высокую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою службу, в противоположность тем, кто не не приходит, не спрашивает совета, и которые, возможно, не питают достаточного уважения к вождю,….

Не составляет большого труда заранее подготовить начальника к нужной для манипулятора форме  подачи и к содержанию материала, связанного с поручением. С целью, например, вывести себя из-под критики и негативных оценок на грядущем совещании. Что часто значит — подставить вместо себя кого-то другого, коллегу по работе. А при тонкой игре, не исключено, и руководителя, создавая вакуум вокруг него, показывая, что не следует ему впредь принимать таких опрометчивых решений, которые, на взгляд манипулятора, в сложившихся условия невозможно исполнить. Пусть на будущее начальник не торопится, прислушивается к мнению других (манипулятора), больше советуется с людьми…