Манипуляции при принятии решения

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАМИ)»

(УНИВЕРСИТЕТ МАШИНОСТРОЕНИЯ)

КАФЕДРА ФИЛОСОФИИ И ПСИХОЛОГИИ

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Психология»

на тему «Манипуляции при принятии решения»

 

 

Выполнил студент группы 1-МИТ-9

очного отделения

Губин павел Дмитриевич

Проверил

Панов Виктор Иванович

Зачтено / Не зачтено

(ненужное зачеркнуть)

(дата проверки  и подпись преподавателя)

 

 

Москва, 2012 г.

 

ПЛАН

Введение …………………………………………………………………	3
Манипуляции при подготовке совещаний  …………………………….	4
Манипуляции при проведении совещаний  ……………………………	8
Манипуляции на этапе контроля совещаний …………………………	13
Выявление и предупреждение манипуляций ………………………..	14
Заключение ………………………………………………………………	14
Список литературы ……………………………………………………..	21

 

Введение

Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает  один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психологического воздействия на людей и предметом исследования серьезной науки — психологии. Мы же коснемся только небольшой части манипуляций, которые имеют отношение к служебным совещаниям.

Совещания — очень  удобная площадка для различных  манипуляций, где они проявляются  самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом. Также можно высказаться и о самих манипуляторах: это может быть отдельный сотрудник, участник совещания, группа сотрудников, а также и сам руководитель, проводящий совещания. Бывает, и нередко, что секретарь или помощник руководителя выступает в роли манипулятора, а иногда и он становится жертвой манипуляций. Вариантов много. И без этого невысокая эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в различных ситуациях и на различных совещаниях).

В соответствии с основными  стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут  закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено.

Безусловно, источников, видов и форм проявления манипуляций  так много, что систематизировать  их следует с позиций психологических знаний, чем и занимаются соответствующие специалисты.

Мы же остановимся  подробнее на типичных манипуляциях на совещаниях, приведем ряд примеров и обсудим способы предупреждения и борьбы с ними, при этом ограничимся  только самым начальным разделением манипуляций по их проявлениям на стадиях подготовки, проведения и контроля совещаний.

Манипуляции при  подготовке совещаний

Согласно предложенной нами последовательности процессов  совещаний к подготовке относится  этап организации совещаний (определяет, как проводить совещания на протяжении длительного периода времени, квартала, года, …) и этап подготовки к конкретному совещанию, намеченному на такое-то число, с заданной повесткой дня, участниками и т.д.

Способность «закладывать» манипулятивные возможности задолго до проведения совещаний есть показатель зрелости субъекта манипуляций. Тому свидетельство — история борьбы в руководстве нашей страны в советский период, приход и удержание власти Сталиным, Хрущевым, Брежневым,…, где все кадровые решения принимались на совещаниях (заседаниях) высших партийных и государственных органов при полном внешнем соблюдении демократических принципов принятия решений. Примеры подобной борьбы можно найти и на других иерархических уровнях, в органах государственного и корпоративного управления, в различных коммерческих структурах и т.д. Известно, что заседания советов директоров и тем более акционеров компании, идут практически всегда согласно установленному сценарию, подготовленному узкой группой лиц и оформленному с помощью повестки дня, без каких-либо серьезных от нее отклонений. В результате собравшиеся представляют собой практически статистов,массовку, полностью контролируемую (манипулируемую) ведущими совещание. И принимают ожидаемые решения в соответствии с установленными процедурами, без формальных нарушений регламентирующих документов.

Манипуляции, спланированные на подготовительном этапе, отличаются высокой результативностью, а хорошо продуманная в течение организационного периода политика при соответствующей  реализации может действовать в пользу заинтересованных в этом авторов и участников совещаний очень и очень долго…

Объектами и субъектами манипуляций здесь могут быть руководитель совещания, секретарь (помощник) руководителя и рядовые участники. Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляции здесь имеет, безусловно, руководитель. Он вправе назначить нужную ему повестку дня, пригласить только тех людей, которые помогут принять требующееся решение, найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений. Он может заранее узнать реакцию ключевых участников на готовящееся решение, «обкатать» сценарий проведения совещания, усилить свои позиции или «своих» людей, соответственно ослабить противников и т.д. В его власти отменить или перенести совещание, пережидая ситуацию, или же разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч с сотрудниками, более детально выяснить складывающуюся обстановку, узнать точку зрения участников и выработать меры противодействия, навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных противников. Можно считать, что руководитель — это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.

Но и руководитель ограничен в применении разнообразных манипулятивных приемов. Ограничение сверху — когда вместо делового, профессионального и глубокого рассмотрения вопросов и выработки соответствующих рациональных решений на совещаниях под управлением начальника исполняется одна и та же известная пьеса. В ней осуществляется деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», навешиваются ярлыки и клички, поощряется создание соперничающих группировок и подбрасывается пища для их внутренней грызни (меньше будут думать и отвлекаться на действительно важные вопросы) и т.д. Либо полностью обращая участников совещаний в безгласных и покорных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от любимого руководителя.

Делом в этом случае все  озабочены в самую последнюю  очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений  типа «кто есть ху» в нашей песочнице. Начальник, в зависимости от своих  способностей, вынужден отдавать этой совершенно бесплодной для данной структуры, на каком бы уровне она не находилась (но не для заинтересованных лиц, часто находящихся вне совещательного круга), борьбе немало времени и сил. Он обычно преследует при этом цель быть всегда правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, всегда вне всяких подозрений, всегда оставаясь ну прямо гением «чистой красоты»… Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору.

С другой стороны, ограничение снизу — без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при управлении людьми, введение некоего подобия демократии, неумеренное стремление к консенсусу на совещаниях может встретиться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников и гибко выдерживающих свою линию поведения. А попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение могут легко быть истолкованы как очевидная слабость руководителя.

Поэтому, предположив, что  начальник точно знает, чего он хочет (это не повсеместное свойство начальников), ему не грех задействовать и приемы манипуляций по нейтрализации и затем — переубеждению своих оппонентов (если не по перевербовке в свою веру или ликвидации — исключению из числа участников).

Получается, что манипуляции на совещаниях не только вредны, но и полезны, конечно, для определенных целей, в меру, в нужном месте, с нужными людьми и в нужное время….

И у рядовых участников имеется немалый простор для манипуляций. Они могут, например, порекомендовать руководителю такой состав участников, в котором не будет того или иного возможного оппонента этого манипулятора, тем самым, получая фору для своих вопросов и интересов. Или настаивать на включении в повестку дня «нужных» вопросов, всячески отвергая «ненужные» для данного манипулятора позиции, объясняя это исключительно интересами дела.

Можно «подставить» своих коллег, неожиданно рекомендуя включить в повестку дня вопрос, по которому соответствующий докладчик заведомо не готов или слишком слаб для защиты позиций, или может быть использован «втемную», чтобы сыграть в пользу манипулятора и т.д. Если не получается исключить — попробовать отнести этот вопрос в конец повестки дня, авось до него и дело не дойдет, а дойдет — будет рассмотрен в спешке, что пойдет на пользу манипулятора (как он считает).

Хорошо также действует  прием заблаговременно не ознакомить участников с материалами по рассматриваемому вопросу, не дать им подготовиться, а на месте, на заседании сделать это будет уже поздно. И уж совсем круто — устроить дело так, что «врагов» либо не пригласят на совещание (забыли, ошиблись,…), либо так пригласят, что они и не придут.

Можно также заранее настроить руководителя на преодоление аргументации того или иного выступающего (приводя действительные или мнимые тезисы как бы от лица этого выступающего). Особенно силен прием (обоюдоострый), в котором манипулятор подбрасывает начальнику сомнения в преданности сотрудников, или, что еще ужаснее — дает повод считать, что его, руководителя, низко ставит тот или иной сотрудник, типа наш командир — не удав Каа, как все думают, а просто червяк. Здесь манипулятор сознательно провоцирует и стремится создать и перевести еще не возникший конфликт в открытое столкновение, чаще всего выражающееся на совещании в публичном «наезде» руководителя на назначенную жертву (которая и не подозревает, что она — уже жертва).

Можно также заблаговременно организовать фронду какому-либо участнику, для того, чтобы потом действовать согласованно на совещании против него. При этом возможно, что объектом скрытого нападения будет сам руководитель совещания. Инициатору подобной операции не обязательно посвящать в полном объеме в ее детали соисполнителей (соучастников), можно просто попросить поддержать в каком-то споре или высказать свое профессиональное мнение по тому или иному вопросу, весь сценарий и список действующих лиц остается в голове манипулятора…

Конечно, участнику для  этого нужен — желателен —  доступ к «телу» вождя, что не всегда осуществимо. Но манипулятор не унывает, есть секретарь (помощник) руководителя, который готовить повестку и контролирует исполнение протоколов совещаний. Через этот канал умелый боец офисного фронта может донести до уха и глаз руководителя достаточно информации, чтобы выиграть свою микро битву. И этотмощный канал за умеренную цену (за улыбку, шоколадку, комплимент, искренний восторг, особенно если секретарь — женщина) используется манипулятором полностью, зачастую оставляя в неведении не только начальника, но и его секретаря об истинных своих намерениях.

Секретарь (или помощник руководителя) в смысле манипуляций и сам обладает немалыми возможностями. Например, если он решает, пройдет сотрудник к начальнику или нет, то, примерно представляя повестку дня совещания, он может заблокировать аудиенции для нелюбимых, и наоборот, создать «зеленый коридор» для своих. А на пару с манипулятором — участником, такой помощник, если он пользуется доверием руководителя, легко может развернуть совещание в том направлении, которое они предварительно согласовали.

Вполне естественно, что  могут возникать блоки и ассоциации внутри даже небольших групп, на временной  или постоянной основе, причем в  самых разных конфигурациях, с включением и руководителя, и секретаря и  участников совещаний. Картина на совещаниях меняется быстро, динамика событий высока, и можно быстро потерять позиции, не успев отследить внезапно изменившееся соотношение сил, если максимально полно и своевременно не подготовиться к заседанию. Словом, на совещаниях могут разыгрываться целые многоактные спектакли, с прологом, кульминацией и эпилогом, что в значительной степени скрашивает скуку присутствующих от этих бюрократических мероприятий ….

Таким образом, манипуляции  на совещаниях почти естественны  и почти неизбежны. Важно, чтобы  при этом эффективность и результативность совещаний не страдала, из-за того, что вместо дружной, совместной работы на результат, участники заняты созданием, проведением и разоблачением различных манипуляций.

Манипуляции при  проведении совещаний

В соответствии с основными  стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Стадия проведения состоит из этапов собственно проведения и этапа завершения совещаний. Учитывая, что истоки многих манипуляций «закладываются» задолго до проведения совещаний, можно сказать, что и проявляются манипуляции на этой стадии в двух видах: как результат спланированной комбинации или как экспромт, родившийся в процессе совещания, причем, понятно, что экспромтом для непосвященных вполне может выглядеть давно расписанный (при подготовке совещаний) авторами сценарий.

Для начала можно привести такой пример. На совещаниях иногда внезапно поднимаются интересные и актуальные вопросы, которые, однако, по различным причинам не были включены в повестку дня. Возникает соблазн их немедленного обсуждения. Но зачастую эти вопросы выдвигаются манипулятором совсем не случайно, а сознательно, для того, чтобы переключить внимание собрания, как прием с целью разделить с кем-нибудь или снять с себя ответственность, затянуть повестку дня. Не следует этого делать, если конечно, в них нет связи с острыми текущими потребностями компании. Лучше отметить это соответствующей записью в протоколе и поручением подготовить вопрос к рассмотрению на следующем заседании. Руководителю здесь лишь надо напомнить, что на этапе подготовки каждый участник имел время и возможность заблаговременно предложить свои вопросы в повестку дня.