Конфликтология

компромисс. Наиболее часто встречающийся тип  решений;

нахождение  принципиально нового решения;

нахождение  асимметричного решения.

Поиск компромисса  осуществляется в области жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов, который  должен быть решен при ведении  переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих законность тех или  иных требований или уступок. Если имеется  общепризнанный критерий, то время  на ведение переговоров резко  уменьшается.

Нахождение  принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это  возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить  один апельсин. При этом каждая хочет  получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение  кажется справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен  для еды, а другой нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы  испечь пирог.

Поиск принципиально  нового решения, прежде всего, связан с  творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.

Если  стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки  одной стороны значительно превышают  уступки другой стороны. Степень  асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования  интересов одной из сторон (стиль  поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности  проведения переговоров:

• отделение человека от проблемы;
• концентрация на интересах, а не на позициях;
• изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;
• поиск объективных критериев;
• нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;
• переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;
• соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса⁵.

Основные  стадии переговорного процесса:

• подготовка к переговорам;
• процесс их ведения;
• анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.

Переговоры  являются центральным моментом решения  конфликтной ситуации. Успешное ведение  переговоров приводит к дисфункциональным  последствиям конфликта; провал переговорного  процесса усугубляет конфликт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Конфликты на рабочем месте.  Пути их решения.

Конфликтные ситуации в коллективе.

 
Производственная, коммерческая и предпринимательская  деятельность предприятий и акционерных  обществ и управление ими нередко  порождают те или иные конфликтные  ситуации. Конфликты могут носить также бытовой, социальный и политический характер. 
В менеджменте конфликтом называется осознанное столкновение, противоборство как минимум двух человек или групп на почве их резко различающихся потребностей, мнений, интересов, целей. Все возникающие конфликты по охвату конфликтующих сторон делятся на межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые. 
Межличностные конфликты являются самыми распространенными и чаще всего они выражаются в столкновении людей с разными взглядами на одни и те же явления, с различными чертами характера. 
Конфликты между личностью и группой возникают в тех случаях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Такой конфликт может возникнуть, например, тогда, когда принятая руководителем (менеджером) дисциплинарная мера к одному из подчиненных остальными подчиненными считается несправедливой. 
Межгрупповой конфликт отражает разногласия между отдельными группами людей. На предприятиях и в АО такие конфликты нередко возникают между их функциональными и производственными подразделениями. И чем больше таких подразделений, тем больше вероятность возникновения конфликта. 
В зависимости от содержания конфликт может быть (с некоторой условностью) либо деловым, либо эмоциональным. Источники деловых конфликтов - несерьезное отношение руководителя (менеджера) к своим обещаниям сотрудникам, нарушения должностных функций, неуважение прав подчиненных и т.д. В производственной и предпринимательской деятельности деловой конфликт может быть порожден: 
- ограничением самостоятельности и свободы предпринимательской деятельности; 
- снижением ответственности руководителей (менеджеров) за результаты экономической деятельности своего АО; 
- недобросовестной конкуренцией производителей; 
- внешним вмешательством в хозяйственную деятельность АО, предпринимателей; 
- закрытостью экономики  
и другими обстоятельствами.  
Деловые конфликты могут исчезнуть вместе с породившей их причиной. Особо следует отметить деловые конструктивные конфликты. Они в некоторых случаях для организации полезны и закладываются в ее целевую структуру. Это делается путем установления подразделениям организации (АО) конкурирующих друг с другом целей. Примером этому может служить некоторое противостояние целей маркетинговой и финансово-экономической служб предприятия (АО). Конструктивный деловой конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений и служб в обеспечении ими своей состоятельности и по достижению общей основной цели предприятия (АО).  
Более устойчивый характер носят эмоциональные конфликты. Их движущей силой является стремление каждой из сторон достичь каких-либо частных целей (например, сведения личных счетов, сохранения своего престижа, упреждения в возможных обвинениях и др.) При этом у каждой стороны снижается уровень критического мышления, порождается необоснованность мнений и аргументов. Нередко суть вопроса заслоняется личной антипатией. В эмоциональном противоборстве человек видит в другом только недостатки, приписывает отрицательное значение любым его действиям. В то же время он оправдывает все свои, в том числе и неблаговидные, действия. 
Среди множества причин, порождающих конфликтную ситуацию в коллективе, значительную долю составляют причины, связанные с деятельностью и личностью самого руководителя (менеджера) нередко конфликты у него с сотрудниками возникают, например, по вопросам оплаты труда, увольнения или перевода на другую работу. Конфликт при оплате за выполненную работу чаще всего возникает из-за нечеткого определения в трудовом договоре (контракте) порядка, условий и форм оплаты труда, а при увольнении или переводе сотрудников на другую работу – вследствие нарушения текущего трудового законодательства. Причинами конфликтов руководителя (менеджера) с подчиненными могут быть также неправильный стиль его руководства, черты характера, ошибочные оценки окружающих, неумение действовать в той или иной конкретной ситуации и др. Руководитель (менеджер) в большинстве случаев виновниками конфликтов считает своих подчиненных или других людей, но не себя. Это лишь углубляет конфликт. Одной из причин возникновения конфликта может стать и слабая  
осведомленность руководителя (менеджера) об особенностях личной жизни некоторых подчиненных. Понятно, что к подчиненным нужно предъявлять одинаковые нравственные и дисциплинарные требования, но особенности их личной жизни и психологическое состояние также нельзя не учитывать. В данном случае имеются в виду женщины-вдовы, матери-одиночки, работники с ярко выраженными физическими недостатками и т.д. 
Проведенные исследования свидетельствуют, что из общего количества конфликтов, возникающих в коллективах, 52% возникает по вине руководителя, 33%-из-за психологической несовместимости работников и 15%-из-за неправильного комплектования коллективов. Конфликтные ситуации возникают и тогда, когда кто-либо из сотрудников необоснованно критикует другого или болезненно воспринимает критику в свой адрес. 
Наиболее ощутимые и нежелательные последствия конфликтов это - рост текучести кадров, в том числе высококвалифицированных; снижение производительности труда; общее ухудшение социально-психологического климата в коллективе и даже распад всей организации (предприятия, АО).  
При возникновении конфликтной ситуации перед руководителем (менеджером) встает задача прежде всего выяснить подлинную причину конфликта и определить сферу его распространения. Это позволит ему точнее определить возможный результат конфликта и найти более эффективные способы воздействия на него. Следует также иметь в виду, что любое изменение ситуации приводит к прекращению данного конфликта. Для разрешения разногласий может быть использован и ряд других приемов: уход от обсуждения в данный момент острых вопросов, создание ситуации переговоров с выявлением зона согласия, нахождение решения, приемлемого для обеих сторон, и др. Конфликт может быть преодолен также административными мерами (например, исключением конфликтующего из состава коллектива). Положительную роль может сыграть и воспитательное вoздeйcтвие менеджера на конфликтующие стороны. Следует также учитывать и то, что разрешение конфликта в ряде случаев может быть более успешно достигнуто через посредника. Удачно подобранный и приемлемый обеими сторона 
ми посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было невозможным. 
Но при всем этом руководителям (менеджерам) всех рангов надо помнить, что в мире существует только один надежный способ разрешения любого конфликта - это не допустить его возникновения. 
Важным элементом управления является психологическая сторона деятельности и личности самого руководителя (менеджера). Она включает в себя личностные факторы, которые влияют на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения, а также вопросы отношений руководителя (менеджера) с коллективом. Личностные факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения. Как и у любого человека, у руководящего работника имеются личные привязанности, свои вкусы. Ему не безразличны его престиж и мнение различных лиц, в том числе вышестоящего начальства, о его действиях. У него может быть различное самочувствие и настроение. Личностные факторы могут привести руководителя (менеджера) к различным ошибочным действиям: 
во-первых, к предвзятости. Сущность этого фактора может быть выражена словами: "всё, что сделано не нами - плохо". Благоприятная почва для проявления предвзятости возникает, например, при смене руководителя того или иного производственного или функционального подразделения предприятия или АО. Поэтому руководителям высшего ранга следует учитывать возможность проявления предвзятости в таких случаях; 
во-вторых, к подмене действительного желаемым. Проявление этого фактора определяется тем, что тот или иной руководящий работник утрачивает со временем внимание к трудностям и нерешенным проблемам и начинает недооценивать их. У него на этой основе может развиться неоправданный оптимизм. Принимаемые этим работником (менеджером) решения становятся нереалистичными. Это происходит тогда, когда менеджер находится на данной должности длительное время; 
в-третьих, к перестраховке, т.е. к стремлению застраховаться от возможных упреков и обвинений. Вместо активных действий менеджер занимается составлением большого числа различных служебных записок, докладных и т.п. документов. Менеджер-перестраховщик не только сам отключается от полезной работы, но СВОИМИ письмами отнимает время у других руководящих работников; 
в-четвертых, к принятию половинчатых решений. Этот фактор определяется стремлением менеджера показать, что в возникшей ситуации им что-то делается и какие-то меры принимаются, хотя в действительности, эти меры являются второстепенными; 
в-пятых, к эгоцентризму, проявляющемуся в стремлении менеджера достичь во что бы то ни стало какой-либо узкой цели, определяемой личные интересом. Это обычно приводит к противоречию с общими интересами коллектива и неизбежно наносит ущерб общему делу.  
Выявление и предупреждение ошибок такого рода у менеджера, особенно в начальный период его деятельности, поможет ему скорее выработать правильный стиль руководства и закрепить свое служебное положение. 
Социально-психологическая сторона управления учитывает также существование в управляемом объекте (предприятии, АО) так называемой неформальной структуры, которая проявляется в реально существующих, но организационно не оформленных межличностных и межгрупповых связях и отношениях, во взаимной поддержке работающих в нем людей. Особенно сильны неформальные связи и отношения в малых группах, т.е. в первичных трудовых ячейках, где люди совместно выполняют определенную работу (в бригадах, сменах отделах и т.п.). Эти отношения проявляются в виде симпатии, антипатии, дружбы, подражания, содействия и т.д. и оказывают существенное как положительное, так и отрицательное влияние на общее состояние социально-психологического климата в коллективе, на конечные результаты его деятельности, приводят к возникновению различных форм лидерства. 
Под лидерством ( от анлг. lead – вести, побуждать, руководить) следует понимать способность человека влиять на отдельные личности и группы людей, чтобы побудить их действовать во имя достижения определенных целей. В основе этой способности лежат личные и деловые качества работника. Существенную роль здесь играют его привлекательная внешность, независимость характера, хорошие ораторские способности, достойная и уверенная манера держаться, практический опыт и др. Некоторые психологи утверждают, что лидер - это вовсе не самый сильный и даже не самый умный, а тот, кто владеет умением подчинить своей воле умных и сильных. Но, чтобы лидерство было реальным и эффективным, необходима власть, то есть возможность человека влиять на поведение других (через принуждение, вознаграждение, закон и другие формы). 
Одной из характеристик реальной власти является управляемость, т.е. правильная реакция подчиненных на воздействия со стороны руководителя (менеджера). Укреплению власти, помимо указанных выше факторов, содействует также развитие партнерства в управлении, или совместного управления. Но есть факторы, которые действуют в противоположном направлении и ослабляют власть. Это- низкий профессионализм руководителя (менеджера), его низкий авторитет, принятие менеджером невыполнимых решений и другие. Все эти факторы должны постоянно находиться в поле зрения руководителя (менеджера). 
Лидерство и власть могут существовать как единое целое, так и параллельно. На этой основе различают формальное (официальное) и неформальное (неофициальное) лидерства. Формальный (официальный) лидер - это административный или общественный руководитель. Но не всякий такой работник сразу становится формальным лидером, как только займет соответствующую руководящую должность. Чтобы стать лидером, ему необходимо обладать совокупностью таких личных и деловых качеств, которые признаются и высоко оцениваются подчиненными. За формальным (официальным) лидером люди идут не потому, что обязаны идти, а потому, что они хотят за ним идти. 
Наряду с формальными (официальными) лидерами существуют лидеры неформальные (неофициальные). Неформальные лидеры - это рядовые работники, которые в силу своих личных, деловых и других качеств пользуются признанием коллектива или отдельной группы работников. Однако неофициальные лидеры в силу присущих им качеств и действий могут быть позитивными и негативными. Позитивный неформальный (неофициальный) лидер, обладающий высокими моральными качествами, профессиональной подготовкой, может быть хорошим помощником, опорой административному руководителю в достижении дисциплинированности и добросовестного отношения к труду всех подчиненных. При замене руководящих кадров целесообразно совмещение неофициального лидерства с официальным. 
Что касается негативного неофициального лидерства, то оно - явление, крайне нежелательное, и руководителям вышестоящего ранга нужно принимать активные меры против его появления и существования. При этом следует иметь в виду, что негативный лидер - это работник также с положительными качествами и чертами характера (высокая квалификация, остроумие, широкая эрудиция и т.п.), но использует он их в сугубо личных (корыстных) интересах. Негативный лидер - это серьезная помеха в управлении. Как образно заметила известная писательница А.Кристи, лидеры могут быть не только созидателями, но и разрушителями. Благоприятными предпосылками для возможного появления негативного лидера являются слабость позиции административного руководителя; наличие недостатков в организации и оплате труда, материально-техническом обеспечении; наличие в группе человека, способного влиять на нее отрицательно. В числе мер по предотвращению негативного лидерства могут быть: 
- привлечение негативного лидера к активной позитивной работе, умело используя его способности и интересы; 
- беседы с негативным лидером с целью убедить его в необходимости изменить свое поведение; 
- перевод неформального негативного лидера на другой участок работы. 
Другими словами, надо речей не тратить по-пустому там, где можно власть употребить. Однако все эти меры должны проводиться без нарушения действующего трудового законодательства, прав личности и ущемления ее достоинств.

 

 

 

 

 

 

 

1.4.Стратегии  поведения руководителя в ходе  конфликта.

Большое значение в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности  полно проанализировать сложившуюся  ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо  выяснить причину конфликта;

- определить  цели оппонента;

- наметить  сферы сближения точек зрения  с оппонентом;

- уточнить  поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее  представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого  следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым  компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора  в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии  поведения, эффективно проведенное  обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся  конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения  отношений людей.

В конфликтных  ситуациях люди демонстрируют различное  поведение, такое как:

Избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации. Причины избегания:  проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание; у меня много других проблем, более важных, чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно и ни к чему не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется; боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать;  не хочу углубления конфликта;  стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность;  правота на стороне противника;  приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Конкуренция - стили поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; недооценка сил другой стороны; правила поведения, принятые в данной среде; восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил.

Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен. Причины компромисса: переговоры в тупике, компромисс - единственный выход; лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов; компромисс дает выигрыш в другом; проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако этот подход требует большого напряжения сил, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны.

Разработано немало рекомендаций, касающихся различных  аспектов поведения людей в конфликтных  ситуациях, выбора соответствующих  стратегий поведения и средств  разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим  поведение человека в конфликтной  ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта  и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности  восприятия конфликта, то есть  достаточно точной, не искаженной  личными пристрастиями оценки  поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости  и эффективности общения, готовности  к всестороннему обсуждению проблем,  когда участники честно высказывают  свое понимание происходящего  и пути выхода из конфликтной  ситуации,

-      создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера  и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут  быть отнесены следующие:

- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая может  быть как завышенной, так и  заниженной. И в том, и другом  случае она может противоречить  адекватной оценке окружающих;

- стремление  доминировать во что бы то  ни стало там, где это возможно  и невозможно;

- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание  преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях,  стремление во что бы то  ни стало сказать правду в  глаза;

- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом  и Р.Х. Килменном были разработаны  основные наиболее приемлемые стратегии  поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или  конкуренция. Стиль поведения в  конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой  вы хотите удовлетворить собственные  интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного  стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.