Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

1000 крупнейших в  мире производственных компаний. Рост  компаний  происходит

прежде всего  путем  их  слияния  и  поглощения  других  компаний.  К  такой

стратегии прибегают  в настоящее время многие успешные  фирмы,  возглавляющие

рейтинги крупнейших компаний. Но,  не  удовлетворяясь  только  суммированием

уже существующих долей  рынка в условиях слияния  компаний,  большинство  ТНК

избирают стратегию освоения новых  рынков  и  прежде  всего  рынков  Азии  и

территории бывшего  СССР. Многими  экспертами  рынок  России  рассматривается

как один из наиболее перспективных.

       ТНК в своем развитии и   функционировании  опираются   на  всевозможные

организационные формы  ведения  международного  бизнеса.  При  осуществлении

экспансии  российского  рынка  перед  корпорациями,  как   правило,   встает

проблема  выбора  из  всех   возможных   в   России   наиболее   эффективных

организационных  форм  осуществления   международного   бизнеса   с   учетом

действующих объективных  и субъективных факторов.

       Среди всего разнообразия организационных  форм международного  бизнеса

в России можно выделить три группы:

        - организационные формы международного бизнеса  с  закреплением  их

          юридического статуса  в   стране  базирования,  т.е.  с   созданием

          юридических лиц (предприятия  с иностранными инвестициями);

        - организационные формы международного  бизнеса  с  закреплением  их

          налогового   статуса,   но   без   создания    юридических    лиц

          (представительства и филиалы  иностранных юридических лиц);

        -  организационные  формы   международного  бизнеса,  основанные  на

          договорных отношениях (без создания юридических лиц и закрепления

          их налогового статуса).

       Путь   создания   финансово-промышленных   групп    или    совместных

международных   концернов   является    более    предпочтительным,    нежели

формирование чисто  российских транснациональных  компаний.  Это,  во-первых,

связано с нехваткой  собственных средств и возможностей у России;  во-вторых,

создание таких  компаний  способствует  поддержанию  исторически  сложившейся

кооперации хозяйствующих  субъектов стран СНГ и восстановлению  связей  между

ними.  Межгосударственный  экономический  комитет   стран   СНГ   подготовил

Конвенцию о транснациональных  корпорациях в странах СНГ. Ее  целью  ставится

содействие  формированию  транснациональных  производственных   структур   в

странах  СНГ,  проведению  активной   промышленной   политики,   привлечению

инвестиций и т.д.

       Финансово-промышленные группы России  при условии их  целенаправленной

поддержки со  стороны  государства  должны  стать  объектами  экономического

роста, способствующими прогрессивным изменениям в российской экономике. 

     2. Рекомендации  по использованию элементов западного  менеджмента в

                            российских условиях.

                   2.1. Проблема выбора модели управления.

       Сравнительный   анализ   показал    существенные    различия    между

существующими в  мире  моделями  управления.  В  России  в  настоящее  время

наблюдается неопределенность в выборе моделей управления  каждой  конкретной

фирмой. Как правило,  руководство  не  задается  вопросом  о  выборе  модели

управления.

       На данный момент  можно   выделить  две  тенденции.  Часть   фирм,  как

правило, крупные компании, придерживаются  американской  модели  управления.

Обычно это объясняется  их происхождением. В России существует не  так  много

крупных компаний, изначально построенных на российском  капитале.  Компании,

созданные частично на западном капитале, планировались по западному  образцу

не в самом лучшем смысле  этого  слова.  Известно,  что  в  России  в  таких

компаниях  эксплуатация  работников  значительно  более   жесткая,   чем   в

аналогичных компаниях  на Западе, а социальных гарантий в  них  меньше.  Таким

образом, в этих фирмах реализуется американская  модель  управления:  каждый

работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное  рабочее

место. В таких фирмах работник  может  быстро  сделать  карьеру,  однако  он

часто не имеет никаких  гарантий своей занятости через  некоторый  промежуток

времени. Отсутствие стабильности  может  отрицательно  влиять  на  мотивацию

работника (хотя бывает и наоборот).

       В мелких фирмах один  работник  часто  вынужден  выполнять   множество

функций, часто ему  не свойственных. В таких фирмах речь  не  идет  о  какой-

либо модели управления. Существующая  ситуация  весьма  далека  от  японской

модели,  хотя  отдельные  элементы  присутствуют   –медленное   продвижение,

например. При этом часто нестабильность положения  работника такая же, как  и

в крупных  компаниях.  Руководство  мелких  фирм  часто  пытается  формально

использовать  элементы  американской  модели   управления   (жесткий   отбор

потенциальных работников по ряду существенно  завышенных  критериев).  Такой

подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность  управления фирмой.

       В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам  использовать  в  своей

деятельности индивидуалистическую модель управления, однако,  в  современных

условиях немногие фирмы способны реально  следовать  подобной  рекомендации.

Многие  элементы  этой  модели  зависят  от  законодательной   базы   и   от

общеэкономической ситуации в стране.

       2.2.  Рекомендации  по  поводу  внедрения  системы  контроллинга   на

предприятии.

       Концепция контроллинга предполагает  ответственность каждого работника

предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга  составляет

сравнение  фактических  показателей  с  запланированными  с  целью  принятия

управленческих решений  на основании выявленных отклонений.

       Важной частью конроллинга является  система  калькулирования  неполной

себестоимости,  называемая  “директ-костингом”  или  системой  учета  прямых

затрат. Сущность этой  системы  заключается  в  разделении  производственной

себестоимости на затраты, являющиеся  постоянными,  и  на  затраты,  которые

изменяются пропорционально  изменению  объема  работ.  Главной  особенностью

директ-костинга является  то,  что  себестоимость  продукции  учитывается  и

планируется только в  части переменных затрат.  Постоянные  расходы  собирают

на отдельные счета  и с заданной периодичностью списывают непосредственно  на

дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”).

       Российским  предприятиям  с  1992   года   разрешено   калькулировать

себестоимость продукции  по системе “директ-костинг”. С  1996  года  изменены

формы  бухгалтерской  отчетности  с  целью   их   приближения   к   западным

стандартам. Проблема адаптации западных методов учета  затрат  к  российским

условиям выходит  за рамки данной курсовой  работы,  однако,  она  достаточно

хорошо освящена в  специальной литературе.  Таким  образом,  для  руководства

фирмы, которое рассматривает  возможность внедрения системы  контроллинга,  не

составит проблемы ознакомление с соответствующим  материалом.

       Внедрение новой системы управления  прибылью  связано  с возрастанием

трудоемкости расчетов. Существует специальное  программное  обеспечение  для

контроллинга.  Система   программного   обеспечения   должна   удовлетворять

следующим требованиям:

       Система должна быть простой,  чтобы любой пользователь мог  освоить  ее

за несколько дней, не имея  знаний  ни  в  области  программирования,  ни  в

области систем обработки  данных. Не  обязательно,  чтобы  пользователь  имел

специальное экономическое образование. Эти знания он  приобретет  постепенно

- в процессе использования  системы и анализа результатов  ее работы.

       Все ответственные лица и получатели  отчетов системы  должны  понимать

их  сразу  без  дополнительных  расшифровок.  Этого  легче   достичь,   если

разработчик  программного  обеспечения  является  специалистом   в   области

контроллинга, т.е. имеет  опыт использования подобных систем.

       Необходимо, чтобы в системе использовались  принятые  на  предприятии

определения статей и  видов  мест  возникновения  и  носителей  затрат,  сфер

производства и  т.д., чтобы информация на  экране  компьютера  была  изложена

“на языке данного  предприятия”.

       Качество системы программного  обеспечения  определяют  не  только  по

уровню обработки  и представления данных,  но  и по  четкости  и ясности

справочников.

       Система должна чутко реагировать  на изменения требований к   объему  и

качеству  информации   в   связи   с   развитием   предприятия.   Необходимо

предусмотреть возможности  совершенствования системы без нарушения ее  связей

и комплексности.

         Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая

широкое  распространение  в США, где не существует  такой  отдельной  штатной

единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой  контроллинга

 возложены  на  коммерческого  директора   предприятия,  который  и   является

главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер  и  руководители  других

функциональных  подразделений  непосредственно  ему  не  подчиняются,   хотя

контроллер по рангу  выше и  имеет  право  давать  рекомендации  и  принимать

решения  по более  широкому кругу вопросов,  чем  каждый  из  них.  Он  несет

ответственность  за  успешное  функционирование  всей  системы  и  обязан  с

помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения  предприятия

выявлять причины  отклонений от плановых величин

предлагать соответствующие  меры для их регулирования.[5]

         Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо

заместителям директоров функции контроллеров   в  каждом  из  подразделений,

поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой  системы  управления

затратами  и  прибылью,  достаточно  велик.   А   при   отсутствии   быстрой

переработки  информации, составления   отчетов  и  своевременного   внесения