Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием, организацией, фирмой

классифицировать  их задачи, права и  обязанности,  а  также  согласованность

между задачами, правами и обязанностями с учетом декомпозиции этих  задач  в

управлении.

       Использование  программно-целевого  управления  предполагает  решение

следующих задач:

- своевременную   эффективную  реализацию  научно-технических   разработок  в

   производстве  и управлении;

-  освобождение   вышестоящих   руководителей   от   функций   оперативного

   руководства  этими разработками, программами;

- решение территориально-производственных  задач;

- повышение оперативности  текущего руководства выполнением  программ  путем

   приближения  органов управления  программами   к  исполнителям  и  создания

   прямых «горизонтальных»  связей между ними, минуя вышестоящее  руководство;

-  обеспечение   более  устойчивого  функционирования  всей  системы  и   ее

   развития;

- обеспечение более  эффективной системы контроля  за ходом выполнения  работ

   по программе  и  материального  стимулирования  за  более  качественное  и

   своевременное  выполнение работ.

       Программно-целевое управление позволяет  обеспечить больший динамизм и

адаптируемость   организационной   структуры   управления   к   потребностям

производства и  управления.

       Элементы матричной организации,  а в  отдельных  случаях   –  матричная

департаментизация   в   целом   впервые   были   применены   в   электронной

промышленности и  в  отраслях  с  так  называемой  высокой  технологией.  Ее

применение   было   обусловлено   необходимостью   быстрых   технологических

изменений на основе максимально  эффективного  использования  рабочей  силы.

Первенство в широком  использовании на  практике  матричной  структуры  и  ее

элементов принадлежит  американской корпорации «IBM”.[3]

       Матричная структура предусматривает,  что ей приходится иметь   дело  с

гораздо большим объемом  информации и принятых решений, чем в  существовавших

до  нее   организационных   системах.   Необходимо   было   создать   больше

коммуникационных  каналов  и  центров   принятия   решений,   чтобы   решать

масштабные и сложные  задачи по интеграции  различных  видов  деятельности  в

организации. В этих же целях применялись  разные  координационные  элементы:

специальные  координаторы,  целевые  и  комплексные  коллективы,  автономные

группы,  руководители  по  продукту  и  по   проекту,   варьирующие   сметы,

планирование карьеры, информационные сети и т.д.  Матричные  организационные

структуры отличаются  сложностью,  однако  они  в  гораздо  большей  степени

отвечают происходящим в обществе изменениям.

       Активное  использование  различного  рода  полуавтономных  групп   или

коллективов  является  важной  частью  матричной   структуры.   Эти   группы

создаются  под  цель  или  под  проект  для  решения  какой-либо  конкретной

проблемы и пользуются  при  этом  определенной  свободой  организации  своей

работы.

       Они   могут   самостоятельно   приобретать   полученные   ресурсы   и

распределять  полученную  продукцию,  определять  все,   что   относится   к

организации труда, качеству продукции, содержанию  оборудования,  проведению

изменений, приему на работу и  иногда выбору  руководителя.  Наличие таких

групп позволяет упростить  иерархию в организации и сделать  структуру  более

динамичной.  Наиболее  передовой  опыт  имеется  в  этой  области  в  рамках

комплексных  производственных  бригад  на   заводах   «Вольво»,   собирающих

«тележечным» методом  автомобиль  от  начала  до  конца,  включая  размещение

заказов на детали и  узлы среди поставщиков и продажу  автомобиля  конкретному

потребителю.  Все  расчеты  с  поставщиками  и  заводом  бригада  ведет   из

заработанных средств, а разницу делит между работниками.

       Создание целевых групп как  важного элемента матричной организации   на

практике  редко  связано  с  помещением  этих  групп  в  структурные   схемы

организации. В силу временной природы и  высокой  степени  динамичности  эти

группы часто не включаются в формальные структуры.

       Эффективное использование групп  в организации предполагает наличие   у

руководителей знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

       В использовании групп как  элемента матричного построения  организации

имеются  и  негативные  стороны.  Такие  группы  не   являются   устойчивыми

образованиями. Их интенсивное  использование лишает работников  своего  места

в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в  группу,

таким  образом,  организация  становится   временной.   В   группах   трудно

заниматься развитием  персонала. Частая смена руководителей  групп приводит  к

потере контроля.

        

1.4. Особенности управления  в рамках транснациональных корпораций.

       Транснациональные    корпорации    (ТНК)    устанавливают     систему

международного производства, основанную  на  размещении  филиалов,  дочерних

компаний, отделений  по многим странам мира.

       Транснациональные   корпорации   проникают   в   высокотехнологичные,

наукоемкие отрасли  производства,  которые  требуют  огромных  инвестиций  и

высококвалифицированного  персонала.  При  этом   появляется   тенденция   к

монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

       Поэтому  в современных условиях   в   России   реально   существует

относительно мало чисто национальных фирм, действующих  в  развитых  отраслях

экономики. В таких  условиях необходимо  учитывать  мировой  опыт  управления

транснациональными  корпорациями.

       Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня  централизации

деятельности  ТНК.  Д.  Гель  провел  опрос  руководителей  как  материнских

компаний,  так  и  филиалов  10  крупных  американских  ТНК   обрабатывающей

промышленности    (автомобильной,    резинотехнической,    фармацевтической,

станкоинструментальной  и  пищевой).  Все   ТНК   имели   только   полностью

принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12  странах,  доля  зарубежных

продаж в общем  объеме  продаж  колебалась  от  27  до  46%.  В ходе  опроса

выяснился уровень  централизации  принятия  управленческих  решений  в  шести

различных сферах деятельности ТНК.[4]

       Для оценки уровня использовалась  система от 1 до 5 баллов, где 1 балл

означал полную децентрализацию  принятия  решений,  т.е.  решение  принимает

руководство филиала  без  какого-либо  участия  материнской  компании,  а  5

баллов – полную централизацию, когда решение  принимает  только  руководство

материнской компании. В результате обобщения  данных  опроса  были  выведены

средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному  решению  в  сфере

деятельности: 

       Финансы                          3,33

       Научно-исследовательские и

       опытно-конструкторские           3,10

       работы

       Управление персоналом       2,92

       Производство                     2,79

       Закупки                          2,43

       Маркетинг

       (включая сбыт)                   2,39 

       Исследования  показали,  что   наиболее   централизованным   оказалось

принятие управленческих решений в рамках  ТНК  в  сфере  финансов,  а  также

НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений  в  сфере  маркетинга

(включая  сбыт)  и  закупок.  Причем  подобная  картина  наблюдалась  как   в

различных отраслях, так и в разных странах.

       Принятие  решений  по  подбору   руководящих  кадров  всегда  остается

прерогативой материнской  компании. Считается, что это один из самых  сильных

рычагов  контроля.  Особенно  активно  он  используется  теми  ТНК,  которые

опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно  сильны,  или  же  те,  у

которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами.

       Американский экономист У. Эгельхофф  на основе  анализа  собранных   им

данных о 50  крупнейших  ТНК  обрабатывающей  промышленности  США  и  Европы

выявил  главные  факторы,  определяющие  уровень   централизации   принятия

управленческих решений. Степень децентрализации  должна  быть  тем  сильнее,

чем больше:

       1)  степень  разнообразия  продаваемой   за  рубежом  продукции   ТНК,

          измеряемая  числом  товаров,  разница  в  номенклатуре  продукции,

          продаваемой разными филиалами  одной ТНК;

       2) обновляемость продукции, которая  оценивается отношением  стоимости

          НИОКР к стоимости продаж;

       3) размах зарубежных операций  ТНК, измеряемый долей зарубежных продаж

          в общем объеме реализации;

       4)  размах  зарубежного  производства  ТНК,  измеряемый  долей  этого

          производства во всем объеме  производимой продукции;

       5) численность зарубежных филиалов  или  число  зарубежных  стран,  в

          которых ТНК имеет филиалы;

       6) степень владения зарубежными  филиалами, которая измеряется  долей в

          общем объеме зарубежных продаж  ТНК  тех  зарубежных  филиалов,  в

          которых доля родительской компании  составляет более 30%;

       7) степень приобретения иностранной  собственности, измеряемая долей  в

          общем  объеме  зарубежных  продаж  ТНК,  которая   приходится   на

          приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

       Усложнение  зарубежной  деятельности  и рост  ее  размаха ведут   к

ослаблению централизации,  и,  соответственно,  к  использованию  ТНК  менее

централизованных  организационных структур.

       Основные принципы деятельности  крупных компаний, действующие   в  80-е

годы, - экономия, гибкость, маневренность  и  компактность  –  сменились  на

ориентацию на экспансию  и рост, наиболее проявившиеся в  последние три  года.

Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week  и

проводимые совместно  с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet  и  Moody’s

Investors Service на основе  анализа  деятельности  и   установления  рейтинга