Влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы

По степени влияния выделяют несколько типов культур.

 

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей  и норм; у каждого элемента организации  они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию  как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.⁵

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ.

 

3. Формирование организационной культуры.

 

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется  та культура, которая изначально соответствовала  представлениям его создателям. Далее  культура развивается, наполняется  более глубоким смыслом и принимается  новыми сотрудниками. Решающий вклад  в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям  фирмы. Традиционно именно они оказывают  определяющее влияние при становлении  первоначальной культуры. Осуществляя  и воплощая свою мечту, основатели фирмы  пытаются создать идеальный образ  будущей организации. Выдвигая привлекательную  идею, которая оказывает большое  влияние на других людей, они создают  сплоченную организацию с сильной  культурой.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

 Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней  интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации.  Это процесс поиска наиболее  эффективных способов совместной  работы в организации. 

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
2. Определение значения используемого языка и концепций.
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни)⁶.

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Особо выделим три фактора, которые  играют определяющую роль в и  поддержании  организационной культуры:

1. отбор персонала;
2. деятельность высшего руководящего звена;
3. методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим  их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями  успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям  отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые  в большей степени совместимы с организационной культурой  фирмы. Попытка выявить совместимость  проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно  в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры  находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор  в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям  организации и, с другой стороны, организация получает возможность  отсеять тех кандидатов, которые  впоследствии могут разрушающим  образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора  и отбора персонала, новые работники  могут быть не знакомы с организационной  культурой и вряд ли будут сразу  ей соответствовать. Именно поэтому  предпринимаются усилия помочь новым  работникам адаптироваться к организационной  культуре. Этот адаптационный процесс  называется социализацией.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической  стадией социализации. От нее будет  зависеть успех организации и  дальнейшая карьера работника.

 

Итак, социализация проходит несколько  ступеней.

 

Предварительная стадия, когда сотрудник  узнает о самой работе и организации  до поступления на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса  является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении  на конкретную фирму.

На стадии "столкновения" новый  работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно  влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

 

Деятельность руководящего звена  сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут  устанавливать основные правила  и нормы поведения, основываясь  на высказываниях руководителей  и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее  опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как  много свободы предоставлено  сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются  к внешнему виду? На каких критериях  основана система вознаграждений?

В зависимости от успехов в прошлом  руководители ставят перед собой  все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они  привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских  мудростей, к которым большое  количество людей идет в течение  многих лет:

принимайте людей такими, какие  они есть;

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при  каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

нужно доверять другим, так как  цена недоверия и постоянного  подозрения оказывается слишком  высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся  результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это  равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется  цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача  со всеми ее последствиями стоит  у человека перед глазами, увеличивается  страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При  решении стоящей перед ним  задачи это - совершенно нежелательные  и нервирующие осложнения.

Снисходительное отношение к ошибкам  и поражениям. Неудачи анализируются  в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что  подобный метод для всех намного  приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда  необходимо и воодушевление, оказывается  эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано  с наказанием (иначе оно не было бы им).

 

2.2 Как познает организационную  культуру сотрудник фирмы.

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них - истории  и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.⁷

 

Истории и легенды. В одной из компании из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т.

В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и  документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. со свитой направлялся  в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой  впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения  имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право  на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. в компании. Руководителю и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Т и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Т для всех сотрудников компании: "...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки..."