Власть и влияние

Описанная схема безусловно справедлива не для каждой организации. Большинство организаций так  и не преодолевают стадию «команды единомышленников». Иногда «команда»  «разваливается» из-за непрерывной  борьбы за власть.

В некоторых случаях  бизнес-культура организации такова, что она может существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры — экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества».

 

 

Глава 2. РОЛЬ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛАСТИ

               

2.1 Роль власти и влияния в менеджменте

 

Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать их более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

Власть – это потенциал, имеющийся у пользователя;

Между тем, кто использует власть и тем, к  кому она применяется, существует взаимозависимость;

Тот, к  кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.

По направленности власть может быть позитивной (созидающей), но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.

Власть  должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся власть. Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и т.д., что в свою очередь дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник».

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации: поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.

В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет все его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смириться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость  от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудности, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдает не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными “неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельность всей организации.

Власть  и влияние, инструменты лидерства  являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  способностью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей.

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Повышение эффективности власти

 

      Для повышения эффективности власти и ее влияния необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

     Власть, основанная на вознаграждении:

Это очень эффективный  способ заинтересовать работника и  привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Но в этой форме  власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника.

        Менеджеру высшего звена можно давать возможность приобретения акций компании или присваивать статус «партнёра», премируя процентами от общей прибыли. Для поощрения менеджеров среднего и низшего звена можно применять более простые формы премирования.

        Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

 

      Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

       Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

·   Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

·   Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

·   Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов»

 

                               

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Властные отношения как элемент власти

 

Внутри организации  существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов.

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации может произойти либо «внизу» ( у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов.

Структура властных отношений  обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы.

Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные  властные отношения оказывает и  конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного  ужесточения внутренней конкуренции  в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений.

2.4 Значение власти для организации

 

С помощью влияния  на поведение подчинённых, то есть власти над ними, руководители не просто ведут  их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать влияние руководителя более эффективным.

Власть руководителю требуется потому, что он зависит  от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЛАСТИ В ФИЛИАЛЕ ООО СК «ЦЮРИХ. РИТЕЙЛ»

3.1 Общая характеристика ООО СК «Цюрих. Ритейл»

 

Общество с ограниченной ответственностью Страховая компания «Цюрих. Розничное страхование» (краткое  наименование ООО СК «Цюрих. Ритейл», ранее ООО «Наста») – одна из ведущих компаний на российском страховом рынке, специализирующаяся на массовых видах страхования в розничном сегменте и в сегменте малого и среднего бизнеса.

Компания была создана  в ноябре 1993 года и до декабря 2007 года называлась НАСТА. В феврале 2007 года мажоритарным владельцем компании стала группа Zurich Financial Services (Zurich). В соответствии с условиями сделки, группа Zurich контролирует 66% капитала ООО СК «Цюрих. Ритейл» с согласованным увеличением своей доли до 100% к 2010 году.

Группа Zurich Financial Services предоставляет  финансовые решения в области  страховых услуг, используя глобальную сеть собственных офисов и подразделений  в Северной Америке и Европе, а  также в Азиатско-Тихоокеанском  регионе, Латинской Америке и  на других рынках. Основанная в 1872 году, группа Zurich управляется из штаб-квартиры в городе Цюрихе, Швейцария. Около 60 000 её сотрудников обслуживают клиентов более чем в 170 странах мира. На российском рынке бренд Zurich уже более 10 лет представлен ЗАО СК «Цюрих» (Россия) в сфере корпоративного и коммерческого страхования.

В декабре 2007 года бренд  НАСТА был изменен на глобальный бренд Zurich. Соответствующие изменения  к учредительным документам ООО  «НАСТА» были зарегистрированы Межрайонной  инспекцией ФНС России № 46 по г. Москве. Такой шаг соответствует глобальной стратегии развития группы Zurich «Единый бренд – единый Zurich».

В течении ближайших  месяцев ООО СК «Цюрих. Ритейл»  будет интегрирована в Европейское  управление рискового страхования  группы Zurich. Сегодня компания уже начала внедрять лучшие практики группы Zurich во всех основных направлениях бизнеса, таких как андеррайтинг, урегулирование убытков, дистрибьюция и формирование резервов. Эти практики основаны на глобальной программе The Zurich Way, направленной на стандартизацию ключевых процессов с целью повышения производительности и качества обслуживания клиентов.

ООО СК «Цюрих. Ритейл»  занимает лидирующие позиции в секторе  розничного страхования в России. Оплаченный страховой капитал компании составляет 1,5 млрд. рублей, а финансовые показатели за последние шесть лет демонстрируют стабильный рост бизнеса. В 2007 году объем начисленной страховой премии составил более 8 млрд. рублей.