Власть: влияние и лидерство

Содержание

 

Введение

1. Лидерство, влияние, власть

1.1. Основа и сущность  лидерства

1.2. Концепции лидерства

1.3. Стили руководства

2. Влияние и власть

2.1. Формы власти и влияние

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

Проблема лидерства, влияния  и власти будет актуальна во все  времена. Вопросам лидерства уделяется  повышенное внимание во всех организациях. Этой теме посвящено огромное количество книг, статей и исследований.

Если сравнивать лидерство  с руководством, то можно лучше  понять его природу. Быть менеджером и быть лидером в организации  – это две разные вещи. Менеджер, влияя на работу подчиненных и  строя отношения с ними, прежде всего, использует должностную основу власти. Лидерство же основывается больше на процессе социального воздействия. В отличие от руководства, лидерство  предполагает наличие в организации  последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», которые свойственны традиционному  взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Людей, имеющих власть в  организации, можно разделить на три группы: формальный лидер, неформальный лидер и формальный руководитель. Формальный лидер имеет полный набор  инструментов влияния, а значит, имеет  больший шанс на успех. Имеются две  противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна вообще отрицает какое-либо влияние лидера на организационную  эффективность, а другая ведёт к  попытке подчинённых приписать  лидеру почти божественные качества.

Целью работы является изучение власти, влияния и лидерства.

 

 

1. Лидерство, влияние,  власть

1.1 Основа и  сущность лидерства

Как показывает практика, ни один фактор не обеспечивает большую  пользу и выгоду для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей  и задач, для координации, организации, обеспечения межличностных контактов  с подчиненными и выбора оптимальных, наиболее эффективных путей решения  тех или иных проблем. Очевидно, что  организации, где присутствуют лидеры, могут достичь всего этого  гораздо быстрее, чем организации  без лидеров.

Выделяют формальное и  неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается  с позиции занимаемой должности. Процесс влияния на людей через  личные умения, способности и другие ресурсы получил название неформального  лидерства. Считается, что для лидерства  является идеальным сочетание двух основ власти: организационной и  личностной.

В предпринимательстве тип  лидерства, когда проблемы, возникающие  перед группами людей при достижении ими общей цели, решаются путем  сплочения вокруг одного лидера, является основным. Это позволяет благодаря  концентрации власти в одних руках  решать сложные задачи. Однако такой  способ имеет и слабые стороны:

— все организационные изменения зависят только от одного человека;

— при достижении цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам всех членов организации;

— уход лидера резко снижает качество управления.

Лидерство руководителя признается последователями лишь тогда, когда  он уже доказал свою ценность и  компетентность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

— доверие сотрудников;

— способность к коммуникациям;

— видение ситуации в целом;

— гибкость при принятии решений.

Любое учреждение или предприятие, может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная организация. В соответствии с двумя  этими организационными структурами  логично говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого  типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Руководство – это феномен, порожденный системой формальных, официальных  отношений, а лидерство – системой неформальных отношений. Роль руководителя заранее определена, известен круг его функций. А роль лидера нигде  не прописана, все возникает стихийно.

Руководитель всегда назначается  вышестоящим руководством, наделяется определенными властными полномочиями. Лидер же выдвигается из числа  окружающих его людей, как правило, равных (или близких) ему по статусу  или служебному положению. Как бы человек ни стремился к тому, чтобы  стать лидером (а это мечта  многих людей), он никогда не станет им, если окружающие люди не воспримут  его как лидера. А менеджеры  или руководители, в свою очередь, часто назначаются на пост в независимости  от того, воспринимают ли подчиненные  его соответствующим образом.

Основное различие между  руководством и лидерством заключается  в том, что руководство – это  по своей сущности социальный феномен, а лидерство – психологический. Но, в тоже время, между ними имеется  и много общего.

Во-первых, как лидерство, так и руководство, являются средством  организации отношений, средством  управления членами социальной группы. Только один из этих феноменов «работает» в системе формальных, официальных  отношений, а другой – в системе  отношений неформальных.

Во-вторых, оба этих феномена осуществляют процессы социального  влияния в коллективе. Но в случае с руководством это влияние идет по официальным каналам, а в случае с лидерством – по неофициальным.

В-третьих, двум этим феноменам  присущ момент субординации отношений. Причем в руководстве он выражается достаточно отчетливо и закреплен  должностными инструкциями, а в лидерстве  его присутствие гораздо менее  заметно и, тем более, никак не очерчено.

В настоящее время хороший  руководитель – это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными. Но необходимо еще раз сказать  о том, что отличие понятие  менеджера от лидера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда является лидером. А вот лидер не обязательно  должен быть менеджером.

 

1.2 Концепции лидерства

 

Изучением лидерских качеств  в мире начали заниматься довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства  и новые теории лидерства. Исторически  более ранними являются традиционные концепции. Они основываются на концепциях лидерских качеств и лидерского поведения. Сходство данных концепций  и возможность их объединить в  одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного  уникальными качествами, присущими  ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения. Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства. На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Фрэнком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив. Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор). Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей). Все эти концепции имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

 

1.3 Стили руководства

 

Стиль руководства – это  поведение руководителя по отношению  к подчиненным в процессе достижения поставленной цели. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Авторитарный стиль (директивный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский  или анархический). Авторитарный стиль  управления характеризуется высокой  централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы  обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения  или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив  сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов  людей, в общении преобладают  резкость и грубость. Демократический  стиль управления характеризуется  распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем, заместителями и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного  участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет  по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние  коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится  уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко  ее контролирует. Такой стиль руководства  предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших»  стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности  подчиненных и др. факторы обуславливают  оптимальное соотношение каждого  стиля и преобладающий стиль  руководства. Изучение практики руководства  организациями свидетельствует, что  в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

 

 

2. Влияние и  власть

 

Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое  вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых  одно лицо может влиять на другое, могут  быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может  также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные  эмоции с того самого момента, как  английский историк Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

Власть – это возможность  влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и за ее пределами. Один из самых уважаемых в мире экспертов  по руководству бизнесом профессор  Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит  от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть  окружающей руководителя среды. Без  содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое  для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько  сложнее.