Власть и влияние в организации

2. Внушительная внешность. Харизматический  лидер необязательно красив, но  привлекателен, обладает хорошей  осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера. В  своем стремлении к благополучию  и уважению (в их понимании)  эти люди не полагаются на  других.

4. Хорошие риторические способности.  У них есть умение говорить  и способность к межличностному  общению.

5. Восприятие восхищения своей  личностью. Они чувствуют себя  комфортно, когда другие выражают  им восхищение, нисколько не впадая  в надменность или себялюбие.

6. Достойная и уверенная манера  держаться. Они выглядят собранными  и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами  характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы  повлиять на людей и побудить их купить продукты или воспользоваться  услугой. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

2.5 ВЛАСТЬ ЭКСПЕРТА. ВЛИЯНИЕ  ЧЕРЕЗ РАЗУМНУЮ ВЕРУ

     Экспертная власть. Исполнитель верит, что эксперт обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность исполнителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Сотрудник (или менеджер) может использовать экспертную власть в организации, предоставляя информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Экспертная власть менее устойчива, чем харизматическая, однако не слабее, а в некоторых случаях даже более сильная, чем другие формы влияния. 
Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. 
Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. 
Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель—подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

     Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым эксперт-ным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполни-тель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя под-чиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмеча-ет, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем бо-лее они явны, тем большей власти добивается руководитель». [8].

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда  он или она имеют информацию или  идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению  достигнуть цели или при-нять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экс-пертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показа-ли, что если группе людей скажут, что один из них  является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет  следовать рекомендациям этого  человека. Это верно даже тогда, когда  у данного лица отсутствует приписываемая  ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных  тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решении. Обсуждая этот вопрос, Стейнер  и Майнер утверждают, что руково-дитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках ин-формации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прий-ти оттуда с решением, которое он сам же первоначально  и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные  могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем  их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экс-пертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это мо-жет привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность  технологии ускорила использование  ра-зумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех опера-ций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  зани-маются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  про-грамму, чтобы иметь информацию* необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информаци-ей самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффек-ту технологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно  наблюдаемая готовность признать влияние  технологии и масштаба и есть главная  причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать  действенное влияние в организации, даже если они не обладают фор-мальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист ока-зался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет  при-слушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреб-лять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения  специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщатель-ной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руко-водитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребнос-тей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. [10].

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо ме-нее  устойчива, нежели слепая вера, посредством  которой влияют на других харизматические  личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда  руководитель больше не будет ра-зумно  следовать его совету — следовательно, его или ее влияние умень-шится. Кроме того, если харизматический  лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда го-дами пытаются завоевать авторитет у  линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку ру-ководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться  больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. [4].

Глава III. РОЛЬ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Власть – это возможность  влиять на поведение других. Необходимость  власти в управлении заключается  в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать их более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

Власть – это потенциал, имеющийся  у пользователя;

Между тем, кто использует власть и  тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

Тот, к кому применяют власть, имеет  некоторую свободу действий.

Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость  между участниками организационного процесса. Чем больше один человек  или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.

По направленности власть может  быть позитивной (созидающей), но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера  деятельности объекта управления.

Власть должна осуществляться, а  не использоваться. Если подчиненный  работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся власть. Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и т.д., что в свою очередь дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

   3.1 НЕОБХОДИМОСТЬ  ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне  нее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник».

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации: поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.

В идеальном варианте все эти  люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять  все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Подчиненные  могут отказаться выполнить просьбу  руководителя, тем самым сводя  на нет все его полномочия. Современные  рабочие обычно гораздо более  образованы и меньше согласны смириться  с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и  услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого  персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых  ситуациях у штабного персонала  есть только совещательные полномочия и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудности, которую испытывает руководящий  персонал. Однако страдает не только чувства. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными “неуправляемыми” силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового  вклада, так и деятельность всей организации.

Власть и влияние, инструменты  лидерства являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  способностью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его  деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для  определения и достижения целей  через других людей. Т.о. власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Р. Бирстед, “власть стоит  за каждой организацией и подпирает  ее структуру. Без власти нет организации  и нет порядка”. [4]

Практическое  использование влияния.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и  участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для  влияния на исполнителя, апеллируя  к его потребностям. Но даже тот  редкий руководитель, который имеет  в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей  организации.

Наиболее сильным влияние  будет тогда, когда исполнитель  высоко ценит ту потребность, к которой  апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что  его или ее усилия обязательно  оправдают ожидания руководителя. И  наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов  отсутствует, власть влияющего уменьшается  или исчезает вовсе.