Власть и влияние в организации

2.1 ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА  ПРИНУЖДЕНИИ. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ СТРАХ.

Власть посредством принуждения, влияние через страх – так  представляют себе власть люди, критикующие  ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций после того как эмансипация отменила кнут Соймона Легри.

Жестокость часто служит посредником  страха. Но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что  напрямую угрожает его фундаментальной  потребности – выживанию или  защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» – своя собственная  жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих  менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или  бессознательно – разрешают на себя влиять. В кн.: «Брокеры власти» Дейвид Кипние говорит: «Отдельные личности осуществляют власть, путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким людям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Страх на рабочем месте.

Рабочее место дает богатые возможности  развивать власть, используя страх  и принуждение, потому что множество  наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала  оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно  уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охай  Белл» – это показала своим  сотрудникам фильм. Этот фильм как  бы моделировал прогноз будущего – когда Конгресс собирался национализировать  телефонную систему, т.к. она постепенно разорялась и теряла способность  оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников  лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная  работа за полноценную дневную оплату!»  Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в  настоящий момент) рабочие последовали  ему. Компания вычислила, что повышение  производительности труда после  просмотра этого фильма позволила  ей на протяжении 3-х лет увеличить  свои доходы на 23 млн.долларов.

Исследования показывают, что обращение  к страху может стать эффективным  методом влияния, если предлагаются конкретные меры.

Такое обращение к страху можно  встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как  люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят ни к  чему иному, как дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее  удобного кабинета.

Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что  он или она не пользуется должным  уважением и им, возможно, следует  работать более напряженно.

2.2 ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА  ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ  ПОДКРЕПЛЕНИЕ.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых  эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное  подкрепление подчиненного с целью  добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все личности и их потребности  имеют уникальный характер, то, что  одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому  или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю  должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом  власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами  власти, основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что  в глазах исполнителя является вознаграждением  и фактически предложить ему это  вознаграждение.

Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности  выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение  персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены из вне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

    2.3 ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. ВЛИЯНИЕ ЧЕРЕЗ ТРАДИЦИИ.

Если оглянуться, традиция окажется самым распространенным. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить  потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод  станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность  поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно лишь тогда, когда нормы  культуры, внешние по отношению к  организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

В течение тысячелетий культурные традиции Запада укрепило власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться  людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером милиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что правильно или неправильно велит им их начальство, только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для  формальных организаций. Возможность  поощрять и наказывать укрепляет  полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и  заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение — удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается  в том, что она может исключить  или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно сделать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким ответом, как – «по традиции».

Традиция – привлекательный  инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она  обладает огромным преимуществом –  безличностью. Исполнитель реагирует  не на человека, а на должность. Это  обстоятельство повышает стабильность, т.к. организация не зависит от жизни  или способностей какой-то одной  личности. Предоставление самых больших  вознаграждений в первую очередь  тем, кто лучше всего подчиняется  системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность  организации использовать традиции с целью добиться покорности своих  членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния  с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающиеся  на традиции.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые  испытанные –концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим  примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют  мнение, что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей заработной платы или  продвижение по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется  всем одинаково. Поскольку –трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это не в интересах организации или общества.

Традиция может действовать  и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему  усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так и  до сих пор все было хорошо». Такое  отношение может представлять гораздо  большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать  окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они  сопротивляются переменам, могут в  конечном итоге оказаться перед  проблемой вымирания.

      Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противо-речие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному ис-пользованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, об-ладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномо-чий в структуре. В результате это может привести к снижению произво-дительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

      В своей известной книге «В поисках эффективного управления» То-мас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффектив-ных американских корпорациях, где влияние проистекает не от тра-диции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производ-ственного процесса. Организации с органичными структурами, функ-ционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меня-ющейся среде — рыночной и технологической, они все меньше пола-гаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий. [4].

       2.4 ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера).

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет  быть таким же, как влияющий. Эталонная  власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизма – это власть, построенная  не на логике, не на давней традиции, а  на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое  влияние определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию  традиции, харизматическое влияние  – целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, представление исполнителя, его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление,  что эти личности излучают  энергию и заряжают ею окружающих  их людей.