Власть и влияние в организации

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую  ими ассоциацию этого индивида с  влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования  теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринято, данная связь добавляет человеку влиятельности  в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту  власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

 

      1.2 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ВЛИЯНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСИ.

 

Влияние — такое поведение  одного индивида, которое вносит изменение  в поведение другого. Процесс  воздействия руководителя на подчиненного показан на рис.1

 

Рис.1 Модель воздействия  руководителя на подчиненного

 

Конкретные способы такого воздействия весьма разнообразны. Выделяются две большие группы управленческого  влияния — влияние эмоциональное  и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния  основное место занимают «заражение»  и подражание.

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния  на людей. Он характеризуется практически  автоматической, неосознанной передачей  эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — усвоение действий, поступков, манеры поведения  и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется  передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются  впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния  входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния  на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигается  за счет личных качеств менеджера: его  признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее  внушение.

Внушение является односторонним  воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается  тогда, когда подчиненный возбужден  и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов  следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется  больше как убеждение.

Убеждение — эффективная  передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные  приемы. Как же эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Стараться точно определять  потребности слушателя и апеллировать  к этим потребностям.

2. Начинать разговор с  такой мысли, которая обязательно  придется по душе слушателю.

3. Постараться создать  образ, вызывающий доверие и  ощущение надежности.

4. Просить немного больше, чем вам на самом деле нужно  или хочется (для убедительности  приходится иногда делать уступки,  а если с самого начала вы  будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько  вам действительно нужно). Однако  этот метод может «сработать»  и против вас, если вы запросите  слишком много.

5. Говорить, сообразуясь  с интересами слушателей, а не  со своими собственными. Частое  повторение слова «вы» поможет  слушателю понять, какое отношение  к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он  сделал.

6. Если высказывать несколько  точек зрения, постараться изложить  аргументы, услышанные последними: они имеют наибольший шанс  повлиять на аудиторию [4].

Как видим, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается  на рассудок и логику, а воздействие  на чувства и эмоции играет вспомогательную  роль. Если внушение носит одностороннюю  направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение [1].

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам  процесс убеждения рекомендуется  усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды, зависти, убеждению  в том, что, дескать, «я лучше всех»  и т.п.). Самая слабая сторона убеждения  — это его медленное воздействие  и неопределенность.

Просьба — это такой  способ влияния на подчиненного, который  основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к  просьбе, менеджер пытается взывать  к лучшей стороне натуры другого  человека. Положительный результат  достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным  существуют хорошие отношения.

Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что  страх иногда является достаточным  мотивом, чтобы побудить человека выполнять  поручения, с которыми он внутренне  не согласен. Как правило, угрозы срабатывают  на короткое время (пока подчиненный  находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и  проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в  будущем (никому не хочется быть постоянно  проигравшим).

Подкуп — склонение  на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное  распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы  влияния на подчиненных, следует  руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами  служебной этики (нормами и правилами  поведения, основывающимися на общественном мнении и традициях). В любом случае, влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти  и досады. Существуют следующие способы  положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» собеседника  выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.)

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте  себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

«Насилие» над собственным  мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это — аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд  несут такие решения, которые  окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак  нельзя было их доверять, — бывшему  вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала — аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое  место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного  доказательства своей правоты —  принудить собеседника, выразившего  в чем-либо несогласие с вами, стать  на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными  правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

В этом случае особое значение имеет такое психологическое  состояние человека, как рефлексия  — это размышление (рассуждение) за другого человека, способность  представить себя в психологической  ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки  зрения». Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя [1].

Одни менеджеры легко и с  удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы  положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это  просто не удается, что в определенной мере связано с их темпераментом  и характером [9].

 

Глава II. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ.

 

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти.

Здоровый смысл подсказывает, что, для того, чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать  под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создаст его зависимость  от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете  вы. Это «что-то» есть у нас  всех.

По определению Маслоу основные потребности следующие: физиологические  потребности, потребность в защищенности. Социальные потребности, потребности  в уважении и самовыражении.

Все формы влияния побуждают  людей исполнять желания другого  человека, удовлетворяя неудовлетворенные  потребности или препятствуя  их удовлетворению или они побуждают  исполнителя ожидать, что потребность  будет или не будет удовлетворена  в зависимости от поведения исполнителя. Строят предположения относительно того, что может произойти, если они  будут себя образом. Видя именно такое  поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или  ее поведения на состояние его  или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния  на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель  усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. [1]

Власть может принимать разнообразные  формы. Френч и Рейвен, исследователи  в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию  основ власти.

Власть руководителя может принимать  разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении.  Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность наказывать, таким  образом, который помешает удовлетворению  какой-то насущной потребности  или вообще может причинить  какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность удовлетворить  насущную потребность или доставить  удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые  позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания и что  его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может  заставлять подчиненных исполнить  работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей  организации. [4]