Условия и предпосылки возникновения менеджмента

Одной из центральных  характеристик организационной  структуры является число уровней  управления, где каждый уровень характеризуется  отношением распределения соподчинения. Обоснование рационального числа  уровней управления регламентируется специальными методиками либо экспертным путем.

Для организации  структуры и определения полномочий по уровням управления используется специальный перечень характеристик:

·объем работ  по общесистемному руководству. Включает в себя количество задач или функций  управления, направленных на решение  проблем, имеющих общесистемный  характер;

·теснота и форма  кооперативных связей между подразделениями  экономического объекта;

·параметры территориальной  организации предприятия.

Так, например, при  формировании генеральной дирекции как самостоятельного звена управления число уровней увеличивается, увеличиваются  штат, затраты на управление. А при  управлении через головное или ведущее  предприятие — затраты снижаются.

При анализе систем управления его объектом выступает  состав и количество уровней аппарата управления. Здесь описываются функции  линейного руководителя и находящиеся  в подчинении функциональные и административные структуры, т. е. обследование охватывает не только разделение труда в области принятия решений, но и форму организации аппарата, который готовит и обосновывает сами решения.

Оценка иерархической  структуры базируется на показателях  нормативного и фактического количества уровней управления. Такое сопоставление позволяет дать оценку правильности иерархического построения аппарата управления, т. е. эта оценка выявляет возможности рационализации количества уровней при одновременном повышении качества управления и, естественно, сокращении расходов.

Здесь также изучаются  следующие характеристики:

·соответствие методов  управления стадиям процесса производства и предметному разделению труда, с одной стороны, и составу  линейных звеньев управления, с другой;

·соотношение методов  управления и масштабов производства, возможностей управления производством;

·степень обеспечения  руководителей среднего звена содержательными  и достоверными информационными  ресурсами;

·степень заинтересованности и ответственности каждого руководителя при принятии решений;

·правомочность  руководителей принимать и реализовывать  решения.

С целью проверки соответствия уровней управления реальной структуре, в процессе анализа выявляется реальная обоснованность и необходимость  в действующем управлении отдельных  структурных подразделений. Критериями такой обоснованности служат оценка производственно-технического уровня и набор функциональных задач, решаемых в данном подразделении. Причем если на входе и выходе решаемых в подразделении  задач используются одни и те же параметры, то данная задача необоснованна  для конкретного подразделения.

Одновременно с  производственно-техническими факторами  проводят анализ влияния на выполняемые  функции таких параметров, как  количество занятых сотрудников  и стоимость технических средств  управления в структурном подразделении. Если увеличение данных параметров не влияет на структуру и функции  данного подразделения, то они считаются  независимыми от непроизводственных факторов.

При анализе норм управляемости, которые обосновываются специальными отраслевыми или производственными  методиками, определяется квалификация и оперативность руководства  уже сложившимися подразделениями. В этой связи при обнаружении  превышения норматива может быть выявлена необходимость деления  крупных подразделений на более мелкие. При определении норм управляемости для каждой вновь созданной единицы учитываются сложность труда, ответственность за решение задачи, техническое вооружение и оснащение организационной техникой.

Результаты выполненного анализа формализуются в логическую конструкцию, представляемую в матричном  виде. Содержание этой матрицы позволяет  сопоставлять параметры:

·состав и количество структурных, производственных звеньев  и линейных подразделений в аппарате управления;

·масштабы производства в указанных подразделениях (производственных) и нормы управляемости;

·номенклатуру принимаемых  решений в отдельных звеньях  аппарата управления, их информационную обеспеченность с выделением той  первичной информации, которая создается  на данном уровне управления;

·номенклатуру принимаемых  решений в соответствии с конкретными  лицами, принимающими эти решения, определением круга обязанностей, прав, ответственности  лица, принимающего решения, и системой стимулирования.

Базой для обоснования  правильности иерархического распределения  уровней управления является обоснованность принятия решений и их реализация. Каждое принятое решение должно быть документировано, и поэтому анализ обоснованности решения проводится по первичным документам, отражающим содержание, структуру и методы реализации принятого решения.

Анализ иерархической  структуры управления может быть дополнен изучением функций управления (описывается характер, состав и  соотношение между отдельными специальными подразделениями и структурными звеньями аппарата управления в момент подготовки и обоснования управленческих решений).

Под функцией управления понимают набор работ, носящих информационный характер, определяемый однородным профессиональным составом кадров и однотипным характером информации и выработанных решений. В структуре управления выделяют пять основных функциональных служб:

·научно-техническую;

·производственную;

·внешних связей;

·экономическую;

·труда и социального  обслуживания.

Каждая из служб, в свою очередь, разделена на стадии управленческого цикла, из которых  вытекает:

·целеполагание;

·анализ;

·координация регламентирования;

·контроль и оценка;

·стимулирование.

Кроме деления на функциональные службы для обоснования  выбранного варианта организационной  структуры дополнительно изучают  содержание выполняемых работ по управлению и их квалификационная сложность.

Дальнейшая группировка  функций позволяет выделить:

·разработочные  функции;

·исполнительские;

·вспомогательные;

·обслуживающие  и т. д.

При изучении функциональной структуры исследуют следующие  параметры:

·службы подразделений  и структурные единицы экономического объекта, их состав и соотношения  между ними;

·концентрацию однородных работ в рамках отдельных структурных  подразделений;

·разделение труда  между функциональными подразделениями, а также между специалистами  одного подразделения.

Применяемый для  исследования структуры понятийный аппарат базируется на понятии системного подхода, который достаточно широко используется в самых различных  сферах:

·системном анализе;

·системном управлении проектами;

·системном проектировании организаций и т. д.

Основными категориями, которые используются в системном  анализе, являются:

·система;

·структура системы;

·элемент системы;

·процесс;

·вход;

·выход;

·обратная связь;

·ограничения и  др.

Эти понятия применяются  для систем самого разного происхождения, включая сложные экономические  объекты, характеризующиеся уникальностью, множеством сложных взаимосвязей различного уровня и вида, наличием активных элементов  в управлении и др.

Итак, системный  подход к решению проблем различного характера с утилитарной точки  зрения связан, прежде всего, с логическим или физическим выделением системы  из внешней среды и определением совокупности последовательных этапов определения и исследования проблемы. Такая схема обычно называется общей  схемой системного подхода. Однако для  решения сложных проблем, относящихся  к разным направлениям, используются разные подходы, отличающиеся как способами  исследования и анализа, так и  типами используемых моделей.

В таких условиях может помочь представление объектов в виде систем, привлечение для  их анализа специалистов различных  областей знаний, использование разных методов моделирования и активизации  исполнителей. Для того чтобы организовать такой процесс, необходимо определить последовательность этапов, рекомендовать  методы их выполнения, предусмотреть, если необходимо, возврат к предыдущим этапам. Такая последовательность определенным образом выделенных и упорядоченных  этапов с рекомендованными методами (приемами) выполнения представляет собой  методику системного анализа.

Таким образом, методика системного анализа используется при  разработке решения задач управления, анализа и исследования существующей системы. Этапы формирования методики показаны в табл. 1.2. А в табл. 1.3 дано содержание этапов системного анализа различных задач.

Подводя итог сказанному, при разработке методики системного анализа следует рекомендовать  прежде всего определить тип решаемой задачи, затем определить цель и направления совершенствования организационной структуры. Предварительный выбор подходов и методов выполнения этапов отражается в методике сразу, но иногда предусматривает несколько подходов (методов) выполнения этапов. В этом случае методику удобно представлять в виде сетевой модели.

При формировании модели структуры чаще всего используются методы структуризации, морфологизации, «сценариев» и др. Особую роль при этом играют древовидные иерархические представления, в формировании которых участвуют подходы «сверху» (путем расчленения системы или ее обобщенной цели) и «снизу» (путем объединения первоначально перечисленных элементов системы в группы различной общности, относящиеся к разным уровням формируемой иерархической структуры).

Методы реализации второго этапа основаны на использовании  методологии экспертных оценок. Для  организации сложных экспертиз, особенно в случаях представления  моделей в виде иерархических  структур, может применяться метод  решающих матриц, многокритериальные сверки.

Выбор методов формирования и анализа моделей зависит  от степени неопределенности исследуемой  проблемы. При этом если удается  отобразить  проблему с помощью класса хорошо организованных систем и применить методы поиска экстремумов функций или методы математического программирования, то процесс исследования проблемы будет описываться в терминах методов формализации.

Методология, методы и приемы анализа системы управления имеют много общего с теоретическими и методологическими основами анализа  хозяйственной деятельности (табл. 1.2). Однако специфика объекта в значительной мере определяет особенности в отношении различных видов и методик анализа. Так, учитывая, что важнейшим требованием к управлению является перспективность, предполагающая разработку тенденций развития управляемого объекта и его системы управления с учетом использования наилучших решений в области развития техники, технологии, организации и управления производством, при анализе управления большое значение имеет предварительное ознакомление, которое носит перспективный и прогностический характер.

Его целью является формирование концептуальной (желаемой, идеальной) модели управления. Отправной  точкой ее создания становится определение  целей развития управляемого объекта  и самой системы управления. Исходным для этой процедуры всегда является четкая постановка задачи — чему должно служить исследуемое явление или объект, в чем заключается содержание его функционирования, к чему оно должно стремиться. В этой связи при анализе системы управления концептуальная модель строится для обеспечения наиболее эффективной деятельности управляемого объекта, т. е. все требования и критерии оценки системы управления формируются с позиции ее результативности для управляемого объекта. Эта общая цель трансформируется в конкретные требования к управлению и отдельным его элементам. При этом следует отметить, что логическое описательное формулирование цели недостаточно и оно должно быть дополнено формализацией.

Логически построенная  концептуальная модель обычно охватывает практически все стороны и  элементы объекта. При ее формализации важнейшей задачей становится обоснование  ведущих доминирующих элементов  и характеристик. Они должны отражать основные стороны и связи объекта  и должны быть введены в модель. Основой концептуальной модели являются определение уровня развития объекта (рост, интенсивное развитие, адаптация  к рынку и т. п.) и выбор типа хозяйственного механизма (степень централизации управления, развитие рыночного механизма, свобода экономических рычагов и др.).

Сложность разработки концептуальной модели при анализе  управления связана со значительным удельным весом неформализуемых задач и процедур, некоторые из них повторяются весьма редко или совсем не повторяются. Это имеет отношение, прежде всего, к процессным моделям. В этом случае модель разрабатывается в виде общих контуров, но при этом формируются отдельные элементарные структуры процесса (модули). Такие элементы являются типовыми, а их «монтаж» проводится для каждого конкретного случая.

Для анализа и  оценки состояния системы управления необходимо сопоставить концептуальную модель с фактическим состоянием отдельных элементов управления. Это — итеративный процесс, включающий несколько переходов постепенного приближения к реальному состоянию, при этом итеративный процесс не только четко описывает развитие объекта, но и формулирует конкретные факторы и условия достижения поставленных целей.

Первая итерация связана с формированием базовой модели, для реализации которой номинально имеются все необходимые условия. Такая базовая модель ориентируется на практически реализуемые разработки в исследуемой области и может быть эффективно использована при долгосрочном и перспективном планировании. Это обеспечивает действительную комплексность плана, т. е. органически увязывает этапы достижения конкретных целей и условий реализации. Базовая модель характеризует состояние организационно-экономического механизма, особенности взаимосвязей с партнерами и др.