Управлению персоналом в ЧГБ

 

Рассмотрим  сущность кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах  организации, так и в интересах  ее персонала. Для организации важно  располагать в нужное время, в  нужном месте, в нужном количестве и  с соответствующей квалификацией  таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают, в первую очередь, те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Необходимо  помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

    -  сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;
•    как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;
• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия;

Кадровое планирование реализуется  посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане  работы с персоналом.

В основе кадрового планирования и составления оперативного плана работы с персоналом лежит подробный анализ системы трудовых ресурсов, который включает в себя анализ обеспеченности, анализ использования трудовых ресурсов, эффективности использования рабочего времени, анализ заработной платы персонала.

         Для разработки оперативного  плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе  персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- данные о  структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;  удельный вес инвалидов, удельный  вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

-  текучесть кадров;

-  потери  времени в результате простоев, по болезни;

-  данные  о продолжительности рабочего  дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену);

- заработная  плата рабочих и служащих (ее  структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

   - данные  об услугах социального характера,  предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким  образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

        Планирование  потребности в персонале является  начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей конкретных подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис.2).

 

 

Источники привлечения персонала

 

Внутренние

Внешние

 

Дополнительная  работа

Перераспределение заданий или перемещение работников

Наем новых  работников

Лизинг персонала

Рис. 2. Источники привлечения  персонала

 

Одной из проблем  работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

 Выделяют  два направления адаптации:

          - первичная, т.е. приспособление  молодых кадров, не имеющих опыта  профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

         -вторичная, т.е. приспособление  работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя);

         В организациях существует потребность  в обучении, включающем переподготовку  и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому  обучению и самоподготовке.Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились  две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.  Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

  Понятие "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных  ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые  сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

   Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.  Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

 

3. Разработка  мероприятий по совершенствованию  кадрового планирования в МЛПУ  «ЧЦГБ»

3.1. Состояние  кадрового планирования в МЛПУ      «ЧЦГБ»

          Основой  качественного и эффективного  функционирования современной системы  здравоохранения являются трудовые ресурсы, значение которых усиливается персонифицированным характером труда работников медицинского учреждения. Одной из важнейших задач кадровой и организационной работы в здравоохранении сейчас является сохранение традиционно высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность лечебно-профилактического учреждения кадрами, сохранение и повышение качества обслуживания населения, поэтому в условиях постоянно возрастающего уровня текучести квалифицированных кадров и снижения уровня оплаты труда работников бюджетной сферы задачи управления требуют принятия своевременных и обоснованных решений, способных изменить ситуацию к лучшему. Принятие же любого управленческого решения немыслимо без тщательного и сбалансированного анализа.

Проанализируем трудовые ресурсы МЛПУ «ЧЦГБ». Значение анализа трудовых ресурсов обусловливается  необходимостью постоянного определения резервов улучшения качества работы медицинского учреждения, повышения эффективности использования рабочей силы и эффективности расходования бюджетных средств, выделяемых на оплату труда работников системы здравоохранения.

 Приоритетный  национальный проект «Здоровье»  набирает темпы. Идет совершенствование  нормативного и методологического  уровня здравоохранения и в  этих условиях проблема грамотного управления трудовыми ресурсами приобретает важное значение.

 В связи  с реализацией ПНП здоровье  существенно увеличилась заработная  плата: 

- с 01.01.2006г.  осуществляются денежные выплаты  врачам-педиатрам, врачам-терапевтам  участковым – 10 000 рублей, медицинским сестрам врачей-педиатров участковых, врачей-терапевтов участковых – 5000 руб;

        -с 01.01.2006г. введена государственная  программа выдачи родовых сертификатов, часть средств идет на оплату  труда персонала женской консультации, акушерского отделения, а с 01.01.2007 г. в связи с введением талона №3 и персоналу детской поликлиники;

 В 2006 году  с целью стимулирования рождаемости  и поддержки материнства внедрена  государственная программа выдачи  родовых сертификатов. По этой  программе МЛПУ «Чайковская центральная городская больница» сдала в Фонд социального страхования 1079 талонов №1 по наблюдению беременных в женской консультации и 1285 талонов №2 за роды в акушерском отделении. Согласно приказу Министерству здравоохранения средства распределялись на заработную плату, медикаменты и оборудование. На заработную плату медицинских работников участвующих в наблюдении за беременной, в родах и послеродовом периоде начислено 3 429 340 руб.

  - с 01.07.2006 г. введена доплата медицинским  работникам фельдшерско-акушерских пунктов (3500руб.), врачам (5000руб.), фельдшерам и медицинским сестрам скорой медицинской помощи (2500руб.);

- с 01.01.2006г.  в рамках дополнительной диспансеризации  работающего населения и медицинских  осмотров проф.вредников вводится доплата медперсоналу, участвующему в проведении ДД и медосмотров;

- с 01.08.2007г.  в рамках реализации «пилотного»  проекта начата денежная выплата  медработникам хирургического звена;

    К  сожалению, этих мер пока недостаточно  для полного укомплектования штата.  Кадровую обеспеченность медицинской службы стационара в целом можно назвать удовлетворительной, но некоторые отделения имеют существенные проблемы с укомплектованностью врачебными кадрами. Отделение анестезиологии-реанимации ежемесячно не перекрывает до 8 -10 дежурств 2-мя врачами; отделение терапии вынуждено укомплектовывать за счет перевода участковых врачей-терапевтов сроком на 2 месяца, что также создает определенные трудности. Не удается укомплектовать врачами приемное отделение. Не хватает врачей кардиологов. Дежурства в БИТ  с трудом перекрываются, на долю каждого врача приходится по 8 -10 дежурств в месяц. Сложилась весьма напряженная обстановка с врачами-инфекционистами.

     Нельзя  отрицать, что низкая укомплектованность  врачебными кадрами создает достаточно напряженную ситуацию с выполнением объема работы, возложенного на работников по занимаемым должностям, ведет к физическим и психоэмоциональным перегрузкам, которые можно охарактеризовать  как синдром психоэмоционального выгорания (синдром хронической усталости).

  Отток врачей  из стационара и нежелание  идти работать  в стационар  связаны прежде всего с несправедливо  низкой заработной платой, хотя  в стационаре работают наиболее  опытные врачи и лечатся наиболее  тяжелые пациенты.Укомплектованность кадрами (терапевтами и узкими специалистами) взрослой поликлиники остается на низком уровне. Так, например, нет гематолога, гастроэнтеролога, инфекциониста, пульмонолога. По нормативам врачей-специалистов: эндокринолог-2, физических лиц-1, онколог-1,25, физических лиц-1, невролог-5, физических лиц-4, ЛОР-5, физических лиц-2+2 совместителя, окулист-5, физических лиц 1 + 2 фельдшера, дерматовенеролог-2, физических лиц-1, кардиолог-2,25, физических лиц-1, участковые терапевты-38, физических лиц-28+5 фельдшеров.