Управление стрессом

Эффективность изменений  подтверждают экономические итоги  производственной деятельности, постоянный рост объемов строительных работ  за последние годы.

Одним из важных этапов в анализе  рабочей силы предприятия является изучение ее движения.

Данные для изучения движения кадров приведены в таблице 6.

Динамика движения трудовых ресурсов показывает постепенное снижение текучести  кадров к 2011 г., что является положительным  фактом и может свидетельствовать  о правильной кадровой политике руководства. Коэффициент текучести в 2009 -2010 гг. свидетельствует о повышенной текучести.

Таблица 8

Движение промышленно-производственного  персонала

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Среднесписочная численность  персонала, чел.	75	73	69
2. Количество принятого  на работу персонала, чел.	22	17	10
3. Количество уволенного  с работы персонала, чел.	0	0	0
4. Количество уволившихся  по собственному желанию и  за нарушение трудовой дисциплины, чел.	24	16	12
5. Количество работников, проработавших весь год чел.	52	61	63
6. Коэффициент оборота  по приему (п.2/п.1)	0,29	0,23	0,14
7. Коэффициент оборота  по выбытию (п.3/п.1)	0,00	0,00	0,00
8. Коэффициент текучести  кадров (п.4/п.1)	0,32	0,22	0,17
9. Коэффициент постоянства  персонала (п.5/п.1)	0,69	0,84	0,91
10. Коэффициент замещения  (п.2-п.3/п.1)	0,29	0,23	0,14

Степень мобильности персонала  обусловлена следующими факторами:

• неудовлетворенностью заработной платы, условиями и режимами труда;
• понесенными расходами, связанными с работой и условиями жизни;
• желательностью нового места работы;
• обладанием достоверной информации о вакансиях.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих  мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально – психологический климат, снижает у тех, кто собирается уходить, производительность труда. В излишне мобильном коллективе ниже эффективность труда, следовательно, возникают немалые экономические потери.

Статистика характеризует  движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота  и текучести.

Показатель оборота по приему достаточно велик 14%, следовательно, организации постоянно требуются  работники из-за выбытия прежних.

Оборот по выбытию характеризуется  численностью лиц, уволившихся из организации  за данный период, сгруппированных  по причинам увольнения. В зависимости  от этих причин он бывает необходимым  и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Причины текучести кадров: недовольство заработной платы, условиями  труда, решением социальных проблем, отсутствием  возможностей для отдыха, детских  учреждений, неуважительным отношением со стороны руководства, не оправдавшиеся  надежды, неустойчивость служебного положения  и невозможность сделать карьеру.

Целесообразно также определить следующие абсолютные показатели состояния  персонала:

• численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую из численности принятых и уволенных;
• численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива.

Эти два коэффициента свидетельствуют  о том, что работники со стажем увольняются реже и именно они  составляют постоянство коллектива (костяк), хотя текучесть на предприятии  довольно таки повышена.

Предприятие носит характер децентрализованной системы управления персоналом, то есть работа отдела кадров в делах управления незначительна, а большую часть работы выполняют  непосредственно руководители подразделений.

Основным методом привлечения  кандидатов на ОАО «Пензастрой» – являются услуги государственных агентств занятости, поиск внутри предприятия. Поиск внутри организации обходится дешевле т.к. это продвижение по службе своих работников. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность к фирме. А возможным недостатком является то, что в организацию не приходят люди с новыми идеями и взглядами, что может привести к стагнации работников. Однако на данном предприятии такой поиск мало практикуется.

Первичный отбор на руководящие  должности проводится руководителем  предприятия, затем проводится профессиональный отбор кандидата отделом кадров, который совместно с руководителем  принимает окончательное решение  о приеме кандидата на работу. А  отбор кандидатов на должности низшего  звена (маляры, плотники, слесари и  т.д.) проводится непосредственно отделом  кадров.

В основном осуществляется подбор персонала на основе должностных  инструкций. Должностные инструкции являются описанием основных функций, которые должны выполнять работник, занимающий данную должность. Подбираемые  кандидаты на должность должны обладать определенными квалифицированными характеристиками (специальное образование, наличие опыта работа и т.д.).

При приеме на работу с кандидатом на вакантную должность проводят собеседование. При этом разъясняют существующий график работы, определяют области ответственности, (это касается приема на работу материально ответственных лиц – кассиров, товароведов, продавцов).

Завершающей процедурой приема на работу является подписание сторонами  трудового договора и, в случае необходимости, договора о материальной ответственности. Частой практикой является прием  на работу с месячным испытательным  сроком.

Введение в должность  и другие процедуры по адаптации  новых сотрудников в ОАО «Пензастрой» не предусмотрены. Руководство предприятия считает, что общая благоприятная рабочая обстановка и доброжелательный психологический климат в коллективе, являются достаточными для адаптации нового сотрудника. Работа вновь поступившего сотрудника зависит от его опыта.

Социальные гарантии, которые  предоставляет предприятие своим  работникам:

• компенсации за отпуска (ежегодный, по служебным обязанностям);
• оплата больничных листов (в зависимости от стажа сотрудника);
• оплата путевки в санаторий-профилакторий.

Кадровая политика предприятия  предполагает и мотивационные основы. Основная ставка заработной платы зависит  от положения работника в иерархической  структуре предприятия, в которой  выделяются следующие основные уровни: руководство; начальники отделов; сотрудники отделов и магазинов; вспомогательный  персонал.

Итак, подведем итоги, в кадровой политике ОАО «Пензастрой» можно выделить следующие негативные причины, возникающие при наборе кадров:

• неудовлетворительные процедуры отбора персонала;
• плохая адаптация и стажировка работников;
• отсутствие системы обучения персонала.

Основными факторами, вызывающими  снижение эффективности управляющих  воздействий на ОАО «Пензастрой» являются:

• отсутствие единого видения «образа будущего», т.е. понимания сотрудниками направлений развития предприятия, а также стратегических и тактических целей;
• заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития;
• слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников предприятия текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития предприятия.

Как показывает проведенный  анализ, на предприятии существуют значительные факторы появления  стресса, но отсутствует адекватная система изучения и управления данными  явлениями.

3. Рекомендации по оптимизации системы управления стрессами в организации ОАО «Пензастрой»  (проектная часть)

1. Рекомендации по совершенствованию системы управления стрессами

На сегодняшний день существует несколько моделей построения программ профилактики трудового стресса. Основная их задача состоит в сокращении числа  существующих производственных стрессоров и/или помощи работникам в преодолении  последствии воздействия данных явлений.

Большинство моделей базируется на идее динамического комплекса, состоящего из: психодиагностики, аудита, профилактических мероприятий и психологической  интервензии для преодоления последствий воздействия стресса (Bornevasser, 1994; Rlsret al., 1997; F. Covey, 1999). 
Мерфи (Murphy, 1988) разделил стратегии управления трудовыми стрессами на следующие группы: первичные вмешательства, нацеленные на организацию; 
вторичные и третичные вмешательства, нацеленные на работников. 
Первичные вмешательства заключаются в организационных преобразованиях и перепроектировании работ для преодоления трудовых стрессоров. Примером данного вида вмешательств может быть создание автономных самоуправляемых рабочих команд, ротация работников, оптимизация рабочих заданий, ограничение объема работы и продолжительности рабочего дня, улучшение условий труда.

Целью вторичных вмешательств является повышение способности  работников справляться с причинами  и симптомами трудового стресса. Примерами вторичных вмешательств могут служить тренировки по релаксации, обучение медитации, аутогенной тренировке, базовый тренинг коммуникативной  компетентности, обучение управлению временем. 
Третичные вмешательства необходимо применять, когда работники находятся в третьей стадии развития трудового стресса. Как правило, такие вмешательства заключаются в консультационных беседах с целью изменения их восприятия работы, модели поведения; обучению управлению эмоциями и расширению навыков преодоления стресса.

Выбору подходящих форм вмешательства  на конкретном рабочем месте должен предшествовать анализ проблем, связанных  с профессиональным стрессом. Однако существуют и общие рекомендации. 
Первичные вмешательства оказываются наиболее эффективными, когда работники подвергаются воздействию стрессоров, имеющих общие источники, и/или нуждаются в одинаковых ресурсах для преодоления стресса, при этом сам источник стресса сравнительно легко устраним, а ресурсы, необходимые для преодоления стрессов, сравнительно легко доступны. 
Если же работа по своему содержанию стрессогенна, то вторичные вмешательства становятся более эффективны.

Третичные вмешательства  применяются, когда наблюдаются  острые симптомы стрессовой реакции  хотя бы у части персонала или  после окончания воздействия  сильного стрессогенного события (например, авария с летальным исходом).

Но, несмотря на видимую разработанность  программ стресс-менеджмента, число организаций в США и Европейском союзе, обратившихся к сознательному управлению стрессом невелико.

Одной из причин исследователи  называют то, что на сегодняшний  день эффективность подобных программ оценить достаточно трудно. Некоторые  специалисты пришли к заключению, что оценки должны включать анализ затрат и доходов, уровня удовлетворенности  персонала, рабочих стрессоров, внешнего вида работников, их статуса здоровья, прогулов. Однако все это делается редко. Исходя из вышеизложенного, назрела  необходимость обобщения уже  имеющихся исследований по проблемам  управления профессиональным стрессом и создания эффективной системы  стрессменеджмента (СМ).

Предлагаемая нами модель управления трудовым стрессом состоит  из следующих этапов:

Этап 1. Диагностика уровня трудового стресса.

Этап 2. Анализ результатов  проведенного исследования и создание Карты трудового стресса.

Этап 3. Разработка программ профилактики и коррекции трудового  стресса.

Этап 4. Внедрение программ профилактики и коррекции трудового  стресса.

Этап 5. Мониторинг результатов  и корректировка программ с учетом полученной обратной связи.

Этап 6. Текущий аудит трудового  стресса.

Этап 7. Применение полученных данных при дальнейшем подборе персонала  на соответствующие должности в  данной организации.

Все вышеуказанные этапы  реализуются на двух уровнях: на уровне организационной среды и на уровне работника. 
Рассмотрим способ применения данной модели на примере трудового стресса специалиста по управлению персоналом.

На этапе диагностики  необходимо определить основные профессиональные стрессоры исследуемой категории  работников и измерить уровень их стресса. Основными методами, которые  могут быть использованы на данном этапе, являются: на организационном  уровне - анализ документов и анкетирование; на уровне работника - психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование.

Анализ документов (должностная  инструкция, тарифно-квалификационный справочник и т.д.) необходим для  выделения организационных характеристик  труда, стрессоров по модулям профессии  и профессионально важных качеств специалистов данной профессии. 
По результатам анализа профессиональных стрессоров разрабатывается опросник для определения их уровня и проводится исследование. 
По результатам анализа ПВК (возможно в виде профессиограммы) подбирается батарея психодиагностических методик на их выявление. Возможно, дополнительно использовать методики на определение уровня стресса и уровня личностной стрессоустоичивости работников.