Управление стрессами. Аутогенный менеджмент

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [4].

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника [15].

Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего  использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда [11].

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Исходя  из изложенного в курсовой работе, можно отметить, что коллектив — это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Коллектив — это реальная, малая, она же организованная формальная группа высшего уровня развития.

Морально-психологический  климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально-психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

Самым важным для руководителя в конфликтных  ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика, т.е. предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т. п.)

Таким образом, руководитель - это лицо организации. Он должен быть знающим специалистом и неконфликтной личностью, чтобы эффективно руководить организацией.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 1996
2. Доминьяк В.И. Эксперементальное определение понятия лояльности персонала, 2000.
3. Донцов А.И., Дубовская Е.М., Жуков Ю.М. Группа – коллектив – команда: Модели группового развития // Социальная психология в современном мире. М., 2002.
4. Жуков Ю.М. Методы и технологии командообразования // Методы и технологии практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг / Под ред. Ю. М. Жукова. М., 2004.
5. Изотов В. Лояльность персонала. М.: Информационно-аналитическое МиК, 2004.
6. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993.
7. Маргерисон Ч. Дж. “Колесо“ командного управления: путь к успеху через систему управления командой. Днепропетровск, 2004.
8. Машков А.В. Психология управления. М., 2002.
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.
10. Развитие организации и HR-менеджмент / Под ред. Л. М. Кроль, Е. А. Пуртова. М., 2004. (Часть 2. Отделы, группы, команды).
11. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 2003.
12. Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами. М., 2004. (Гл.8 Интерактивные навыки: Ведение собраний).
13. Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами. М., 2004. (Глава 19. Работа в команде).
14. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. М., 2000.
15. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М., 2006.
16. Филонович С.Р. Модели жизненного цикла организации // Управление человеческими ресурсами: Менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. М., 2004.
17. Хагеманн Г. Руководство по мотивации. М., 2004.
18. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб., 2003.
19. Шипунов А.В. Основы управленческой деятельности. М., Высшая школа. 1999.
20. Щербина В.В. Социолого-диагностические технологии // Управление человеческими ресурсами: Менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины М., 2004.