Управление стрессами. Аутогенный менеджмент

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

 

2.3. Способности руководителя. Делегирование полномочий

 

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А. Н.Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности [2].

Психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит  еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям [11]:

1. Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

2. Умение мыслить масштабно.  Масштабность мышления руководителя  тесно связана с его должностным  рангом и определяется тем,  над какими проблемами он работает  и какими категориями в соответствии  со своей должностью мыслит. Одна  из основных психологических  трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

3. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

- способность его доминировать  в коллективе;

- уверенность в себе;

- эмоциональную уравновешенность;

- ответственность;

- предприимчивость;

- общительность и независимость.

В целом есть возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю [4]:

Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны;

- пластичны и свободны в поведении; 

- более удовлетворены жизнью;

- терпимы и уживчивы;

- лучше ладят с людьми; естественны;  склонны брать на себя ответственность  за разрешение конфликтов и сложных ситуаций;

- свободны от шаблонов;

- благожелательны; прямолинейны;

- самоуверенны;

- реалистичны в суждениях; 

- практичны; 

- несколько жестки и черствы  по отношению к окружающим;

- эмоционально стабильны; обладают  высоким творческим потенциалом.

Так, ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, влияют три главных фактора [4, 9]:

- личное желание занять высокий руководящий пост;

- умение работать с людьми;

- готовность рисковать и брать ответственность за это на себя.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя [9]:

- всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

- убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

- занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

- принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

- письменный стол его всегда загружен бумагами;

- работает по 10—14 часов;

- в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

- решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

- никогда ничего не решает до конца;

- все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

- склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного;

- старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

- фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

- готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

- работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

- когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет — это личное влияние  человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности  руководителя сочетался с авторитетом  его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие  функции.

Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство — это процесс правового  воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных элементов [1].

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два  источника [13]:

- личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

- общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнения распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников  — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем —  это прежде всего быть в хороших  отношениях с подчиненными. Они имеют  самое верное представление о  стиле вашего руководства. То, как  вы выглядите в их глазах, и объясняет  все ваши успехи и неудачи. Подчиненные  прекрасно отдают себе отчет в  том, какая разница в работе с  плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет (табл.1) [12].

 

Таблица 1

Авторитет руководителя

Важнейшие элементы отношений между руководителем  и подчинённым	Особенности поведения руководителя
	Автократ	Демократ
1. Обратные  связи (подчиненные стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это)	1. Применяет  критику	1. Применяет  похвалу
2. Определенная  доля свободы (опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель решает, какому работнику дать свободу действий, а какой должен делать то, что приказано)	2. Дает  приказы и указания	2. Определяет цели
3. Отношение  к работе (руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным четко определить место работы в их жизни)	3. Рассматривает  усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся	3. Хвалит  за затраченные усилия и полученные  результаты
4. Ориентация  на результаты работы (хороший руководитель знает, как правильно оценить трудовые достижения подчиненного, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового соревнования в процессе труда)	4. Делает  упор на сроки выполнения работы («Это должно быть сделано до утра»)	4. Делает  упор на поощрение («Будет настоящим подвигом, если вам удастся сделать это до утра»)
5. Повышение  (лучший путь сделать карьеру  — хорошо выполнять свои повседневные обязанности). Хороший руководитель легкими намеками укажет на эту возможность тем, кто имеет на это шансы	5. Главное  для него — подчиненный должен  все время быть на своем  рабочем месте	5. Стимулирует  повышение эффективности и качества труда подчиненного
6. Личное  поведение (отношения между руководителем и подчиненными должны опираться на взаимность, но руководитель обязан относиться с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным. У хорошего руководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские)	6. Манера поведения - сугубо официальная	6. Манера поведения — держит себя дружески

 

Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависят эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы постоянно улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но при этом не следует забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник [6].

Делегирование нужно использовать в следующих случаях [3]:

- когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает, будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное — умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

- когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

- когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов  делегирования зависит от того, удастся  ли руководителю избежать следующих  ошибок [14]:

1. Неумение объяснять. 

2. Отказ от использования обратной  связи. 

3. Ворчливость руководителя по  поводу неудовлетворения от сделанной  подчиненным работы действует  ему на нервы. 

4. Боязнь уронить авторитет. 

5. Потеря контроля над собой. 

Таким образом, эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.