Управление стрессами. Аутогенный менеджмент

 

1.3. Ключевые факторы оценки стресса

 

Стресс зависит от того, как человек  воспринимает события. На субъективную оценку потенциально стрессовых событий  влияет множество факторов. Самых  значимых среди них четыре: степень знакомости проблемы, возможность управлять событиями, предсказуемость событий и близость угрозы [8]:

1. Знакомость. Важным фактором оценки стресса является знакомость, привычность стрессовых обстоятельств. Как правило, чем менее знакомым является потенциально стрессовое событие, тем больше оно воспринимается как угрожающее. Первое публичное выступление, первая в жизни серьезная покупка, первый экзамен обычно является большим стрессом, чем все последующие. Привычность ситуации превращает прошлые волнения в текущую рутину.

2. Возможность управлять событиями. Еще один фактор, влияющий на оценку стресса, состоит в оценке того, насколько можно управлять данным событием. Так, исследования Стерна, МакКантза и Петтин показали, что когда события воспринимаются как управляемые, они обычно вызывают меньший стресс, чем при неуправляемых событиях.

Однако Джерри Бергер описал ситуации, в которых увеличение управляемости приводит к возрастанию стресса. Он подчеркивает, что возможность управления событиями имеет как позитивные, так и негативные аспекты. Негативный аспект состоит в том, что человек берет на себя большую ответственность за исход события. Так, люди, придающие очень много значения тому, как их оценивают другие, нередко рассматривают возможность управления событиями как стрессовую ситуацию.

3. Предсказуемость. Предсказуемость – это возможность заранее предвидеть стрессовые ситуации. Обычно бывает так, что мы предпочитаем предсказуемый стресс неприятным сюрпризам. Серьезные стрессы, такие, как ухудшение здоровья или потеря работы, выглядят менее разрушительными, если их можно предвидеть заранее.

Однако влияние предсказуемости  является сложным. В некоторых ситуациях  люди предпочитают не знать о предстоящем стрессе. Ценность предсказуемости, вероятно, зависит от того, можем ли мы что-то сделать, чтобы подготовится к стрессу. Если подготовка бесполезна (или мы уже чувствуем себя подготовленными), знание о надвигающемся стрессе заставит нас волноваться по поводу грядущих событий, и ситуация покажется нам еще более страшной, чем представлялась до этого.

4 Близость во времени. Если вы знаете о предстоящем неприятном событии, стресс увеличивается по мере того, как это событие приближается. Если проблемы вырисовываются где-то в далеком будущем, то стресс, вызываемый ими, невелик. По мере того, как эти проблемы становятся все ближе и ближе, беспокойство и напряжение, как правило, возрастают. В действительности, стресс может достигнуть пика интенсивности в период ожидания, а не во время самого события.

Таким образом, оценка стресса — это сложный процесс. Как именно такие факторы, как возможность управления и предсказуемость, повлияют на нашу оценку стресса, будет зависеть от конкретных обстоятельств. Данные соответствующих исследований очень важны, поскольку от того, как мы оцениваем стресс, зависит все многообразие наших реакций на него.

 

 

 

 

2. Роль руководителя в системе управления

 

2.1. Психологический портрет руководителя

 

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого  труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Психологический портрет руководителя основывается на трех компонентах [14]:

- личность

- стиль руководства

- авторитет

В литературе нет общепринятой точки  зрения по этой проблеме. Однако большинство  исследователей считают, что эффективными руководителями являются люди, обладающие [8]:

- высоким уровнем интеллекта,

- впечатляющей внешностью,

- честностью,

- здравым смыслом,

- инициативностью,

- уверенностью в себе и другими  положительными качествами.

Несомненный интерес могут представить  исследования американских ученых М. Вудкока  и Д. Френсиса [5, 12].

Эффективный руководитель, согласно точке зрения этих авторов, должен обладать следующими десятью качествами:

1. Способностью управлять собой. Для этого он должен поддерживать физическое здоровье, (заниматься физической культурой, сохранять стабильный вес, обеспечивать баланс труда и отдыха, исключать вредные привычки); поддерживать психическое здоровье (изучать себя, вырабатывать способность сдерживать излишние эмоции, трезво оценивать неудачи, с пониманием относиться к людям, не одобряющим его деятельность, и терпеть нелюбовь к себе, справляться со стрессовой ситуацией); эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха.

2. Разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни. Перечень человеческих ценностей, как и личных качеств руководителей, не ограничивается какими-то рамками, однако можно выделить главные из них: здоровье, интересная работа, свободное  время, возможности для самосовершенствования и роста, независимость, друзья, любовь, безопасность, деньги, статус, признание, удовольствие.

Для того чтобы разумно определить личные ценности, руководитель должен:

- часто подвергать сомнению свое понимание ценностей;

- отдавать предпочтение тем или иным ценностям с учетом накопленных данных и опыта;

- продуманно относиться к проблеме ценностей;

- стремиться понять подходы к пониманию ценностей других людей, понять их взгляды;

3. Целеустремленность. Смысл установления целей в работе, в жизни - это концентрация внимания и усилий на желательных результатах. Цель, которую ставит перед собой руководитель, должна быть увязана во времени и соизмеряться с обстоятельствами.

4. Стремление к самосовершенствованию. Это качество во многом связано с потребностью личности в реализации своих   потенциальных возможностей. Практика показывает, что сдерживающими факторами в развитии человеческого потенциала часто становятся:

- влияние семьи (т.е. сформированные в детстве представления о ценностях, о себе и своих возможностях)

- собственная инерция, в том числе капитуляция перед успехом;

- преждевременное разочарование, связанное с неудачами на первых этапах деловой карьеры;

- недостаток поддержки, враждебность окружающих, недостаточность ресурсов;

5. Умение решать проблемы. В практической деятельности руководителя это означает умение:

- использовать информацию;

- эффективно планировать собственную деятельность;

- устанавливать четкие критерии для определения успеха;

- применять научные методики решения проблем;

- управлять групповой работой на совещаниях;

6. Изобретательность и способность к инновациям. Это одно из немногих качеств, которые являются врожденными, а не приобретенными. Тем не менее, практика показывает, что некоторые руководители успешно решают инновационные проблемы благодаря умению ценить творческий подход, проявляемый другими людьми, и способности руководить творческими группами;

7. Умение влиять на окружающих. Это качество имеет важное значение. Существуют сотни методик усиления влияния на людей. Психологи утверждают, что представление о человеке складывается у окружающих под влиянием многих факторов. Основными из них являются одежда и внешность, осанка, поведение, умение вести разговор и слушать. Для руководителя существенным фактором воздействия на окружающих, наряду с перечисленными, является умение давать четкие указания;

8. Знание основ современного управления

9. Способность руководить. М. Вудкок и Д.Френсис понимают способность руководить, как умение выполнять основные управленческие функции [5]:

- планировать, организовывать, контролировать, эффективно стимулировать;

10. Умение обучать. Одной из важнейших функций руководителя в современных условиях является обучение. Умение обучать персонал, обеспечивать  эффективное  продвижение  кадров,  эффективное стимулирование - одно из отличительных качеств руководителя. В этой связи следует отметить, что многие высшие руководители на Западе  выступают с лекциями, проводят практические занятия в учебных заведениях. Это не только обеспечивает преемственность управленческой деятельности, но и является мощным стимулом для самосовершенствования самих руководителей.

Таким образом, исходя из изложенного  в данном разделе курсовой работы, развитие человеческих качеств имеет первостепенное значение для руководителей. Первые четыре качества можно рассматривать вне зависимости от содержания деятельности человека. Эффективный руководитель - это прежде всего личность, человек, а затем специалист.

 

2.2. Стили руководства

 

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его  руководства. Стиль руководства  — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в  практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно — автократический, демократический, либеральный [3].

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль  управления характеризуется тем, что  руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Если возникнет конфликтная ситуация, в этом случае подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, это ведёт к дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Вместе с тем можно сделать  вывод, что наиболее эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчинёнными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными; 3) вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений; 4) Делегирование подчинённым ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений. Данный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчинённых; 2) подчинённые имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа, высокого профессионализма исполнения и творческого подхода. Этот стиль целесообразен в наукоёмких производствах, в научных организациях.