Управление стрессами. Аутогенный менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление стрессами

 

3.1. Суть аутогенного менеджмента

 

Менеджмент (англ. management, от manage — управлять), совокупность принципов, методов управления фирмой (шире –  экономикой), направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего  потенциала фирмы [1]. Менеджмент тесно  связан с оптимизацией использования  фирмой таких ее ресурсов, как персонал, оборудование, методы деятельности, материальные ресурсы и денежные средства.

Аутогенность – метод психотерапии, основанный на самовнушении [7].

Из данных определений можно  сделать вывод, что аутогенный менеджмент – это совокупность определенных принципов и методов управления, основанных на внушении и самовнушении для максимального использования  внутреннего потенциала управляемой  организации, т.е. управление с использованием психотерапии.

Аутогенный менеджмент изучает  влияние стресса на организм человека внутри организации и основной его  задачей является борьба со стрессами. Под борьбой со стрессами подразумевается  как сама борьба со стрессами, так  и методы профилактики стрессов.

При правильном использовании психотерапии можно избежать большинства конфликтов, которые влекут за собой стрессовые ситуации, что в свою очередь не позволяет достичь максимального  использования потенциала данной организации. Чтобы правильно использовать методы психотерапии управляющему необходимо знать не только принципы управления, но и уметь воздействовать на людей. А для этого, в свою очередь, необходимо хорошо разбираться в психологии людей, уметь находить подход к каждому  отдельно взятому служащему, а также  избегать возникновения стресса.

3.2. Управление персоналом в рамках предотвращения стрессовых ситуаций

 

Управление  персоналом связано с использованием возможности работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы [20]:

- подбор и расстановка кадров;

- обучение  и развитие кадров;

- компенсация за выполненную работу;

- создание условий на рабочем месте;

- поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Результаты  работы состоят из двух частей. Первая – то чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которое организация применяла по отношению к человеку.

Свести, сделать соответствующими друг другу  ожидания человека и ожидания организации  очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу  основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу [6]:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и власти на работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности и статусности работы;

- степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

- безопасности комфортности условий на работе;

- признания и поощрения хорошей работы;

- заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемой организации;

- гарантии роста и развития;

- дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

- отношений между членами организации;

- конкретных лиц, работающих в организации;

Для каждого  индивида комбинация этих отдельных  ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем структура ожидания, и относительная степень зависимости отдельных ожиданий от индивида сама зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация в которой он находится, характеристики организации и т.п. [2]

Организация ожидает от человека, что он проявит  себя как [20]:

- специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и классификацией;

- член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

- человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

- член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

- член организации, разделяющий ее ценности;

- работник, стремящий к улучшению своих исполнительских способностей;

- человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

- исполнитель определенной работы готовый осуществлять ее  с должной отдачей и на должном качественном уровне;

- член организации, способный занять определенное место в нутрии организации и готовый взять на себя ответствующее обязательство и ответственность;

- сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация  ожидания организации по отношению  к человеку, а также степень  значимости для организации каждого  отдельного ожидания могут отличаться у разных организаций. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, а также нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Вступая в организацию, человек должен уяснить  для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и  по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Если  член организации успешно выполняет  свою роль, если при этом он сам лично  удовлетворен характером, содержанием  и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий подрывающих взаимодействие человека и организации.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно  не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь ее деятельности с целями и задачами организации, ее место  в совокупности работ, выполняемых  коллективом.  Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении [7].

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

1. Удовлетворенность  работой.

2. Увлеченность  работой.

3. Приверженность организации.

То, насколько  у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их работы, количество прогулов, текучесть кадров и т.п.

Стабильность  в поведении человека играет большую  роль в установлении его взаимоотношений  с окружением. Если человек стабилен, ответственен и в целом предсказуем, то окружение воспринимает его положительно. Если же он постоянно не уравновешен, капризен и склонен делать непредсказуемые  шаги, то коллектив негативно реагирует  на такого человека.

В любой  организации человек работает в  окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительное большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Отношения между коллегами образуют сложную, изменяющуюся, взаимосвязанную систему, в которых можно выделить несколько видов отношений. Каждый из них не существует абсолютно независимо от другого, их самостоятельность относительна, и точных границ между ними нет. Тем не менее, они качественно различаются.

Отношения в коллективе могут быть [2]:

- отношения  по вертикали — это межличностные связи, образующиеся между руководителями и подчиненными, лидерами и остальными членами коллектива, в целом между людьми, занимающими во внутриколлективной официальной должностной иерархии разное положение;

- отношения  по горизонтали — это межличностные связи членов коллектива, занимающих одинаковое официальное и неофициальное положение (коллеги);

- официальные  — отношения, возникающие на  должностной основе. Они устанавливаются  законом, регулируются уставами, положениями, утвержденными правилами;

- неофициальные  — складываются на базе личного отношения человека к человеку. Для них не существует общепринятых законов и норм, твердо установленных требований и положений;

- деловые  межличностные — это отношения, которые возникают в связи с совместной работой людей или по ее поводу;

- личные  отношения складываются независимо  от выполняемой работы. В слаженном коллективе формируется система деловых и личных взаимоотношений, которые хорошо дополняют друг друга и играют различную роль в удовлетворении потребностей и интересов членов коллектива.

Личные  отношения относятся к разряду  неофициальных, но 
при этом все официальные следует держать в уме. Личные отношения иногда имеют любопытные синонимы, такие как "честь мундира", "дух коллектива", "лицо команды" и пр. В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные.

Как пишет  американский психолог Дж. Морено, известны четыре типа поведения людей в  коллективе, которые отражают отношение  члена группы к ее задачам, целям  и обеспечивающим их нормам поведения [18]:

1. Внутригрупповая внушаемость — бесконфликтное, неосознаваемое принятие членом группы мнения группы. Происходит как бы гипнотизирование: принятие мнения группы происходит совершенно некритично;

2. Конформность — осознанное внешнее согласие с мнением группы при внутреннем расхождении с ним. Человек осознанно меняет собственные оценки, под давлением группы внутренне оставаясь несогласным с этим (голый король);

3. Негативизм — человек во всем противится мнению группы, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию; он "привязан" к групповому мнению, но всегда с обратным знаком;

4. Коллективизм — это тип поведения личности в коллективе, для которого характерно избирательное отношение к ее любым влияниям, к мнениям группы, продиктованное сознательным следованием ее общественно значимым целям и задачам.

Любым трудовым коллективом, чтобы он не распался и  продолжал выполнять возложенную  на него целевую функцию, необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.

Следует отметить, что понятия "управление" и "руководство" во многом тождественны и использование их для обозначения  одних и тех же явлений, целенаправленных действий правомерно. Тем не менее, между ними имеются определенные различия: управление производством как процесс включает людей, материальные, финансовые и другие ресурсы. Руководить же можно только людьми, но не ресурсами.

Руководство - не только необходимый, но и основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом  полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему  предстоит решить путем воздействия  на подчиненный коллектив или  индивид.

Воздействие руководителя на исполнителей - процесс  непрерывный в такой же мере, в  какой непрерывен процесс производства. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. В  свою очередь коллектив исполнителей, реализуя распоряжения руководителя, информирует его о ходе работ, факторах, способствующих успешному  выполнению задания или препятствующих этому, и таким образом оказывает  воздействие на принятие руководителем  последующих решений. Воздействие  объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью.

Руководитель, понимая значение обратной связи  в процессе руководства трудовым коллективом, должен активизировать поступление  от объекта руководства прежде всего  информации, необходимой для принятия обоснованных решений корректирующего  или перспективного характера. Значит, обратная связь - процесс управляемый. Руководитель должен активно влиять на формирование структуры информации, поступающей от объекта руководства, с целью обеспечения обоснованности и целеустремленности руководящих  решений, вырабатываемых субъектом  управления [3].