Управление предприятием в условиях экономического кризиса

2. Мероприятия в сфере производства:

- укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях).

3. Мероприятия в сфере управления издержками:

- экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья).

4. Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности.

5. Мероприятия по управлению запасами:

- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда).

6. Мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:

- оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

- систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

- использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

7. Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

- поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ);

- составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

- контроль исполнения бюджетов.

8. Мероприятия по совершенствованию управления:

- контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

- разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов.

В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

3.4. Управленческий подход (решение) для устранения последствий влияния экономического кризиса.

Рассмотрим управленческий подход ООО ЦИТ «Телеком Софт». Компании проводит целый комплекс мер, по выходу из кризиса. Применяется комплекс мер, относящихся к разным видам стратегий.

Маркетинговая стратегия заключается в поддержании текущего уровня продаж, профилактики отключений. Руководством выбрана стратегия развития рынка. Во многом выбор был предопределен открытием филиала РИЦ 206 в соседнем регионе. Это позволяет постоянно развивать рынок сбыта, а характер продукции (СПС Консультант Плюс) делает возможным поддержание спроса на относительно постоянном уровне.

Производственная стратегия заключается в повышении качества предоставляемых услуг, оптимизации структуры взаимодействия отделов фирмы и общего повышения экономической эффективности.

Кадровая стратегия направлена на повышение уровня подготовки персонала и их квалификации.

Финансовая стратегия служит в основном уменьшению суммы издержек.

Если сравнить данный управленческий подход с подходом основного конкурента ООО «Ваш Гарант», станет очевидно превосходство выбранной стратегии. Организация «Ваш Гарант» выбрала иной план преодоления последствий финансового кризиса.

В силу ряда объективных причин возникли трудности с выходом на новые рынки сбыта, что предопределило выбор маркетинговой стратегии – стратегия возвращения на рынок. Данная стратегия не позволяет обеспечить приемлемый уровень продаж, как следствие финансовые показатели организации хуже, чем у конкурентов.

В рамках производственной стратегии были реализованы изменения условий сопровождения СПС «Гарант».

Кадровая политика организации претерпела более значительные изменения, чем у конкурента. Был проведен конкурс на открытые вакансии менеджеров. Что без сомнения позволило несколько улучшить ситуацию со сбытом продукта. Финансовая стратегия ООО «Ваш Гарант» так же направлена на уменьшение издержек.

Таким образом, Риц 206 продемонстрировал более агрессивный подход в рамках управленческого подхода в условиях кризиса. Маркетинговый план позволяет качественно расширить рынок сбыта. Тем не менее, производственные и финансовые программы конкурирующих фирм очень похожи. Это говорит о схожих взглядах на пути выхода из кризиса и улучшении финансовых показателей.

Стоит отметить, что в кадровой политике ООО «Ваш Гарант» проявил более смелый подход, и пошел на существенное изменение численности служащих.

3.5. Оценка эффективности проведенных предприятием мероприятий и принятого управленческого решения по устранению последствий влияния экономического кризиса.

3.5.1. Оценка эффективности проведенных мероприятий по устранению последствий влияния экономического кризиса.

Еще раз рассмотрим и проанализируем программу выхода из кризиса, принятого в ООО ЦИТ «Телеком Софт».

Рассмотрим поэтапно все пункты плана, параллельно проводя оценку эффективности выбранных мер.

1. Ужесточение ценовой политики: клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором.

Данную меру можно считать эффективной. Успешная ее реализация на практике позволит сократить дебиторскую задолженность.

2. Комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу.

Эта мера так же способна обеспечить положительный эффект, но нужно учитывать, что ряд бюджетных организаций проводят оплату счета только в конце календарного месяца и выписка счета-фактуры не ускорит данный процесс. Однако эффективность меры ограничена.

3. Был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде.

Мера эффективная, так как основной юрист на предприятии не имеет достаточного опыта в арбитражном суде.

4. Несвоевременная выплата заработной платы.

Эта часть плана способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволяет накопить некоторый запас средств, который обеспечит в свою очередь своевременную выплату обязательного платежа в вышестоящую организацию (право дистрибуции). Но нужно учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей служащими организации.

5. «Серая» заработная плата.

Эффект от применения этой схемы не покроет убытков в случае наложения штрафа со стороны контролирующего органа. Мера не эффективна.

6. Разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров).

Мера эффективная, так как возможно привлечение дополнительных клиентов.

7. Укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях).

Мера необходима, так как позволит направленно контролировать результаты деятельности конкретного менеджера. Повышается ответственность на местах.

8. Ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам):

- выявление неликвидов;

- выявление безнадежной задолженности.

Мера эффективна. Позволит списать безнадежные долги, тем самым уменьшив дебиторскую задолженность.

В целом антикризисный план способен обеспечить нормальную работу фирмы в «трудный» период:

- план отличается последовательностью;

- оценены перспективы;

- определены причины кризиса;

- намечены пути его преодоления.

Хотя в антикризисной программе ООО ЦИТ «Телеком Софт» возможно отказаться от реализации выплаты «серой» заработной платы. Риски от внедрения данной схемы неоправданно велики.

3.5.2. Оценка эффективности принятого управленческого решения по устранению последствий влияния экономического кризиса.

В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

- идет процесс, ведущий к банкротству;

- процесс для своего завершения требует несколько лет;

- процесс может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

1. Недостатки:

- компания скатывается к банкротству годами, демонстрируя ряд недостатков, но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству.

Компании, которые борются с недостатками, не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству.

Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

2. Показатели:

- некомпетентность управления – 8;

- председатель совета директоров является также и директором – 4;

- пассивность совета директоров – 2;

- внутренние противоречия в совете директоров (из-за различия в знаниях и навыках) – 9;

- некомпетентный директор – 2;

- недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) – 1;

- отсутствует бюджетный контроль – 1;

- ошибочных прогноз денежных потоков – 3;

- отсутствует система управленческого учета – 3;

- вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) – 18.

Максимально возможная сумма – 43.

Проходной балл – 10.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно, ошибки допущены не будут. Тем не менее, рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки.

3. Ошибки:

- слишком высокая доля заемного капитала – 15;

- недостаток оборотных средств – 15;

- необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15.

Максимально возможная сумма – 45.

Проходной балл – 15.

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску.

Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12.

Проходной суммарный балл по трем показателя – 100.

Проходной балл – 25.

Компании, испытывающие серьезные затруднения, – 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротиться в ближайшие 5 (пять) лет.

4. Симптомы:

- ухудшение финансовых показателей – 4;

- использование «творческого бухучета» – 4;

- нефинансовые признаки (ухудшение качества, настроение сотрудников, доля риска) – 4;

- окончательные симптомы кризиса (суд, иски, скандалы, отставки) – 35.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно, можно сделать вывод об эффективности предпринятых антикризисных мер.

39

Заключение.

В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков.

Антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)".