Управление предприятием в условиях экономического кризиса

Рост размеров производства на предприятии может быть:

- горизонтальным – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.);

- вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);

- диверсифицированным – при объединении разнородных производств в один конгломерат. [4]

Рост является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.

В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

По своему содержанию антикризисная стратегия должна учитывать:

- основные базисные процессы на предприятии его внешней среды;

- возможности роста экономического потенциала.

В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

- ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

- связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;

- имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

- характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся:

- выбор местоположения предприятия;

- реконструкция производственных мощностей;

- изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

- освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

- слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:

- творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;

- инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

- гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

- учет всех сфер деятельности предприятия;

- осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

- практичность и реализуемость стратегии;

- эффективность;

- согласованность с ресурсными возможностями;

- учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др. [4]

2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях.

Кризисный период характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки.

Попробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулась российские предприниматели:

1. Финансовый кризис:

- дебиторская задолженность, неплатежи;

- охватил почти всю Россию;

- затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании;

- в 2009 г. по прогнозам ожидалась дезинвестиция;

- в начале 2009 г. наблюдались признаки рецессии, отсутствие оборотных средств.

2. Кризис производства (перепроизводства):

- падение производства;

- для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара;

- охватил почти всю Россию;

- затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан»;

- произошло сокращение промышленного производства, продолжающееся 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.);

- сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. – составил 3,2%.

Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.

При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008 г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9% (41,5% в годовом измерении).

3. Снижение потребления товаров:

- охватил отдельные слои населения (в основном средний класс);

- велика зависимость от кризиса управления (протекает в одном временном промежутке).

4. Кризис управления:

- низкая эффективность управления;

- охватил почти всю Россию;

- охватил почти все российские компании;

- непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства;

- это стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже намечался обратный процесс – оживление.

5. «Усталость металла» у владельцев/управленцев:

- затронул руководителей в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад.

6. Кризис человеческих ресурсов:

- низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг.;

- снижение производительности труда произошло на всей территории РФ;

- затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда;

- велика зависимость от кризиса управления (протекает в одном временном промежутке);

- обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат.

7. Экономически необоснованный размер заработных плат:

- характерен для крупных промышленных центров;

- охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих);

- с началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных плат.

Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален.

Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление.

В российских компаниях чаще всего кризисный период базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам:

- сократить персонал;

- отрезать Интернет;

- отправить людей в административные отпуска и т.д.

При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.

Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. [11]

Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

- отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью.

А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

- проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;

- срочность реагирования на кризисные явления;

- адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

- полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. [11]

Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда.

В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление.

Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива. [11]

Существует еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны.

Однако увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования.

Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся персонал.

Также необходимо отметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.). [11]

2.3. Пример эффективной деятельности предприятия в условиях экономического кризиса.

Рассмотрим пример деятельности, являющейся наиболее эффективной в условиях экономического кризиса предприятия.

1. В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

- план мероприятий по развитию антикризисного управления на 2010 г.;

- положение о комиссии по антикризисному управлению;

- положение о финансовом контроллинге;

- положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;

- добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;

- создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

2. Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления, а именно:

- обеспечить контроль над затратами;

- увеличить прибыль;

- усилить финансовую устойчивость предприятия;

- качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Подводя итоги, можно выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса.