Управление персоналом

Управление, как отмечалось выше, связано с воздействием на факторы, действующие как в самой организации, так и за ее пределами.

Формирование коллектива, его численный и профессиональный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от таких внешних факторов, как место расположения предприятия, действующие законы и нормативные акты, экономическое состояние предприятия и экономики в целом (система компенсаций, развитость социальной защиты, налоги, инфляция и т.п.).

Не меньшее влияние  оказывают факторы, действующие  непосредственно на предприятии: применяемые  техника и технология, организационный  уровень производства и управления, состояние трудовой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила и нормативные акты внутреннего трудового распорядка, система вознаграждения за труд, мотивация трудовой деятельности, культура производства и взаимоотношений и т.п.

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется.

Арсенал применяемых здесь  средств (методов, приемов работы с  кадрами, выраженных в различных  организационных формах) достаточно разнообразен:

• кадровое планирование;
• управление изменениями;
• оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;
• выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;
• структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;
• управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;
• организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы; 
• управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
• оценка и контроль деятельности;
• политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;
• предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;
• тарифные соглашения между администрацией и коллективом;
• социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);
• формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит  организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия.

Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

-потребность в персонале;

-работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров;

-высвобождение излишней рабочей силы;

-затраты на рабочую  силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д. 

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия [12]. 
В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в "человеческий капитал") обусловливает подходы к привлечению рабочей силы, развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов  труда во взаимоувязке с оценкой  личных качеств работников позволяет  организовать продвижение работников по службе. 
В управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде всего через его основные элементы - разделение и кооперацию труда, условия труда. 

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения  является мотивация труда, предусматривающая:

• систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
• обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
• развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
• улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
• активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации. 
В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты. 
В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и Работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих. 
Иногда - при угрозе массового высвобождения работников с предприятий, при необходимости регулирования отраслевых и межотраслевых различий в уровне заработной платы и т.п. - заключаются трехсторонние договоры (администрация территории, представители работодателей и профсоюзов).

На формирование климата  в коллективе сильное влияние оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм.

Любые изменения во внешнем  окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения  в организационной культуре и структуре предприятия.

Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия  существенно снижается, о чем  свидетельствуют многочисленные факты  экономического краха предприятий и банкротства при переходе к рыночной экономике.

3. В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников университетов и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность.  
То же самое происходит и с претендентами, которые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профессиональной деятельности. Большими преимуществами при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность ведущего специалиста обладает человек, который показал неплохие результаты в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах, достаточно сильно отличающимися сферами своей деятельности. 

Такой подход связан с явлениями  раннего «старческого маразма», консерватизма, «окостенения» в своей профессиональной деятельности. Речь идет о том, что  некоторые, даже очень талантливые  специалисты и руководители, которые  в течение многих лет показывали отличные результаты и успешно продвигались в своей руководящей или профессиональной деятельности, вдруг в какой-то момент утрачивают свой творческий дух, способности  к поиску новых нетрадиционных решений  управленческих и научных проблем, становятся, в лучшем случае, равнодушными к своей карьере и делам  фирмы, а, в худшем - жесткими, авторитарными  руководителями и, в дополнение к  этому, превращаются в ярых консерваторов. Они пренебрежительно относятся  ко всему новому, перестают считаться  с мнением своих коллег и подчиненных, даже профессионалов. А на молодых  специалистов и руководителей смотрят, как на «детский» сад, как на «мальчишек в розовых штанишках». На работе теперь от них больше вреда, чем пользы, несмотря на их огромный профессиональный (к сожалению, устаревший) опыт. Жизнь течет, меняется, а они остаются неизменными, как каменные выступы, скалы посередине бурлящей реки. В общем, как говорил Аркадий Райкин, наступает момент, когда таким специалистам и руководителям лучше носить зарплату на дом, чтобы они не ходили на работу и не мешали работать другим. 

Именно это явление  и получило название «раннего старческого  маразма». Более подробно мы поговорим  об этом в разделе «Творческий  потенциал. Память». 

Большая и важная работа кадровой службы - планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда в организации и, особенно, к адаптации при резком изменении  ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации  производственной структуры и организационной  структуры управления. 

Много внимания в работе кадровых служб уделяется вопросам анализа и развития форм стимулирования труда. На наших предприятиях этими  вопросами занимаются отделы труда  и заработной платы. В западных и  американских фирмах все эти вопросы  рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что  нельзя одни кадровые вопросы оторвать от других. И найм, и увольнение, и  продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация  труда, стимулирование, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комплекс работ  с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой. 

Анализ и развитие форм стимулирования труда состоит из многих видов работ. Прежде всего, это  нормирование труда и тарификация  работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные формы  морального поощрения и решаются вопросы их использования: когда, для  кого, в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации работников. И, наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях фирмы и ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.  
Кадровая служба занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного рода.