Управление организационными изменениями

      Культура  играет жизненно важную роль, и важность корпоративной культуры возрастет. Эффективные компании поощряют служащих быть более ответственными и действовать  и думать подобно владельцам. Большинство  организаций сознательно не пробует  создать определенную культуру. Культура организации обычно создается подсознательно, базируется на ценностях высшего  исполнительного руководства или  основателей организации. Но верования  и ценности работников, реализующиеся  в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень. Только в этом случае компания может выбрать способы, как необходимо модифицировать методы ее деятельности. Именно поэтому руководители должны учиться использовать положительные  аспекты культуры в своих усилиях  по проведению организационных изменений. Тогда культуры организации (разделяемые  системы значений и ценностей) могут регулироваться менеджментом, чтобы заставить сотрудников поддерживать новые направления деятельности и быть преданными разделяемым целям и ценностям организации.

      Таким образом, организационные изменения  делятся по различным параметрам, типам и видам. В современных  условиях важно уметь отличать особенности  изменений, когда многие предприятия  оказались в кризисе, поскольку  разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента. Культура играет важную роль, верования  и ценности работников, реализующиеся  в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень. Тогда культура организации может регулироваться менеджментом, чтобы заставить сотрудников  поддерживать новые направления  деятельности и быть преданными разделяемым  целям и ценностям организации.

      1.2 Управление организационными изменениями

        Управление  изменениями в организации  является настолько сложным и  длительным процессом, что волей-неволей  и практики, и, тем более, исследователи  этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное  количество шагов или этапов.

      Есть  множество приводимых моделей, мы рассмотрим из них две основные, это модель Л. Гейнера и модель Курта Левина.

        Преобразование  организации или  отдельных сторон ее деятельности  – сложный, неоднозначный   и в немалой степени конфликтный   процесс. Для начала преобразований  нужно достаточно хорошо узнать  организацию, ее проблемы и  ожидания людей. Проведению изменений  в организации должен предшествовать  глубокий анализ предыдущего  развития, существующего состояния  и возможностей. Анализу должны  подвергаться структура организации,  ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.¹¹

        Программа преобразований должна  предусматривать  целый ряд  этапов, охватывающих подготовку, сбор  информации, определение направлений   работы и их последствий, организационно-техническое   и социальное проектирование, практическую  реализацию подготовительных изменений.  Намеченные этапы должны осуществляться  последовательно, основано, организованно.  Завершение каждого этапа представляет  собой важный рубеж в выполнении  всего проекта. Каждый этап  подразделяется на задачи, реализуемые  в разной последовательности: одни  раньше других, некоторые одна  за другой, а ряд из них –  параллельно. Каждый этап дополняет  следующий и необходимо соблюдать  последовательность, а не выполнять  частично, при реализации проекта  нужно подходить основано и  осознанно, зная причины возникновения  проблем и необходимых изменений.¹²

        Модель  управления организационными  изменениями  Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике. Данная модель, изображена наглядно в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1

Модель  управления организационными изменениями  по Л. Гейнеру 

      Модель  состоит из шести этапов:

      ▪ на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

      ▪ на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

      ▪ на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

      ▪ на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

      ▪ на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

      ▪ на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.¹³

      Так же существует ещё одна модель управления организационными изменениями, которую  предложил Курт Левин. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание».¹⁴

      ▪ На  первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия  для успешного проведения изменений  и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам¹⁵.

      ▪ На  втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния  организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

      Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать  работникам помощь в освоении новых  способов мышления и действий. Для  некоторых сотрудников – это  время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.¹⁶

      ▪ Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.¹⁷

      Делая выводы по главе, необходимо отметить, что организационные изменения делятся по различным параметрам, типам и видам. В современных условиях важно уметь отличать особенности изменений, когда многие предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента. Культура играет важную роль, верования и ценности работников, реализующиеся в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень.

      Так же следует отметить, что существуют две основные модели по управлению организационными изменениями на предприятии, это модель Л.Гейнера и Курта Левина. И на основе предложенных моделей нужно создать свою, наиболее универсальную, учитывая сложившуюся ситуацию на своём предприятии.

      1.3. Обоснование необходимости мероприятий по совершенствованию управления организационными изменениями на предприятии

        Для выживания и сохранения конкурентоспособности  промышленных предприятий в современных быстроменяющихся условиях функционирования требуется постоянная корректировка их хозяйственной деятельности с учетом изменений окружающей среды. Руководителям различных уровней управления следует осознавать, что изменения на предприятии необходимы не только в условиях кризисных ситуаций, но и в условиях успешного функционирования, ибо конкуренция всегда предполагает как успехи, так и неудачи на конкретном рынке.

        Примерами изменений могут быть освоение новой  технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Поэтому все виды изменений в организации можно свести к следующим основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, выпускаемых товаров, людей и культуры.¹⁸

        Говоря  об изменениях на предприятии, следует  иметь в виду решение руководства  изменить одну или более внутренних переменных: цели, задачи, технологии, человеческий фактор и структуру. Принимая такие решения, руководство должно или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменение какой-либо переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны и изменение одной неизбежно скажется на других.¹⁹

        Существует  несколько принципов управления процессом изменений, о которых  необходимо непременно знать и помнить.

        Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

        Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой  форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

        В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

        В-четвертых, управление изменениями включает различные  аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

        В-пятых, управление изменениями включает решения  о применении различных подходов и способов вмешательства, которые  помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.