Управление нововведениями на предприятии

 

Таблица 2. Направление продуктовых  инноваций

|Виды продуктовых |Управление рыночным| |

|инноваций |поведением | |

| |есть затруднения, %|осуществлены нововведения, |

| | |% |

|Запуск в производство |52 |44 |

|новых продуктов: | | |

|до 1995г | | |

|в 1995 – 96 гг. |40 |46 |

|в 1997 г. |43 |60 |

|в 1998 г. |41 |59 |

|Улучшение качества |45 |69 |

|продукции: | | |

|до 1995 г. | | |

|в 1995 – 96 гг. |63 |86 |

|в 1997 г. |59 |66 |

|в 1998 г. |61 |59 |

|Продуктовых инноваций |21 |13 |

|не было: до 1995 г. | | |

|в 1995 – 96 гг. |18 |5 |

|в 1997 г. |14 |6 |

|в 1998 г. |16 |7 |

 

Что касается видов продуктовых  инноваций, можно констатировать следующее. До 1995г. новые продукты запускали  в производство чаще предприятия  из группы “есть затруднения” (в 1,2 раза), в 1998 г. – чаще предприятия  из группы “осуществлены нововведения” (в 1,4 раза). До 1995 г. чаще улучшали качество выпускаемой продукции МП группы “новаторов” (в 1,5 раза), в 1998 г. – чаще “проблемные” МП (расхождение незначительно).

Начиная с 1995г., предприятия, модернизирующие управление рыночным поведением, наращивают запуск в производство новых продуктов и ограничивают меры по улучшению качества выпускаемых товаров. МП, испытывающие трудности в данной сфере управления, в последние четыре года практически не меняли масштабов обновления ассортимента и улучшения качества продукции.

 

Полученный результат, с  учетом положительного эффекта нововведений в рыночной политике, косвенно подтверждает: сегодня “игра на качестве” дает относительно незначительные рыночные преимущества, является не самой выигрышной конкурентной мерой. Резкое сжатие платежеспособного  спроса, по- видимому, усилило его ценовую эластичность и ослабило эластичность по качественным параметрам. Рационализировать рыночное поведение в сложившихся условиях означает делать основной упор на обновление ассортимента вплоть до его изменения, т.е. на диверсификацию деятельности.

 

Еще одно доказательство тому – более “молодая” продукция  у МП, модернизировавших управление рыночным поведением. Доля продукции, выпускаемой менее 1 года, в объеме производства предприятий этой группы –

49% против 40% у предприятий  другой группы.

 

5. Эффективность нововведений  в управлении рыночным поведением

 

5.1. Динамика показателей  деятельности

 

На динамику показателей  результативности бизнеса новшества  в управлении рыночным поведением повлияли ощутимо. Так, среди МП, реализовавших  нововведения, оказалось в 1,7 раз  меньше убыточных фирм, соответственно больше работавших с прибылью (всего  на 7%). Предприятия той же группы в 1,5 раза чаще констатировали увеличение выручки от реализации/оборота.

Новшества в рыночной политике позволили МП легче справиться с  последствиями финансового кризиса. Одно из главных – сокращение спроса, “новаторами” отмечено существенно  реже: 41% представителей группы “в управлении осуществлены нововведения” против 56% по группе “в управлении есть проблемы”[3].

 

Интегральный показатель состояния бизнеса, финансовое положение  предприятия, также не остался “равнодушным”  к управленческим новациям в сфере  рыночного поведения (см. таблицу 3). Предприятия, осуществившие их, в лучшем финансовом состоянии встретили кризис (по данной группе доля МП с хорошим финансовым состоянием была в 1,4 раза выше). Эти фирмы относительно меньше ухудшили состояние в результате кризиса и, немаловажно, прогнозируют интенсивнее восстанавливать финансовую стабильность бизнеса. На хорошее финансовое состояние рассчитывает в 1,5 раза больше предприятий, ранее реализовавших нововведения в управлении рыночным поведением.

 

Таблица 3. Управленческие новации  в сфере рыночного поведения.

|Оценка финансового |Управление реализацией | |

|состояния |продукции и рыночным | |

| |поведением | |

| |есть затруднения, в % |осуществлены нововведения,|

| |от числа ответивших |в % от числа ответивших |

|По итогам 1997 г.: |9 |1 |

|плохое | | |

|удовлетворительное |61 |69 |

|хорошее |30 |30 |

|В июле 1998г.: плохое |16 |12 |

|удовлетворительное |59 |53 |

|хорошее |25 |36 |

|По итогам 1998г.: |44 |39 |

|плохое | | |

|удовлетворительное |48 |50 |

|хорошее |8 |11 |

|Прогноз на 1999г.: |24 |18 |

|плохое | | |

|удовлетворительное |57 |53 |

|хорошее |19 |29 |

 

5.2. Условия и цели деятельности

 

Достаточно противоречивый, на первый взгляд, результат получен  при сопоставлении обеспеченности бизнеса ресурсами и состояния  дел в управлении рыночным поведением (см. таблицу 4). Там, где были нововведения в управлении рыночной политикой, отмечена повышенная, в среднем в 1,5 раза, дефицитность всех ресурсов. По нашему мнению, более “дефицитарный” режим функционирования свидетельствует о том, что в результате модернизации управления рыночным поведением увеличились “обороты” бизнеса, появился ощутимый задел для его роста. Косвенно это подтверждается следующим обстоятельством: вводя новшества в управлении рыночным поведением, предприятие добивается определенных конкурентных преимуществ. Во всяком случае, эти МП в 1,2 раза реже оценивают уровень конкуренции как высокий.

 

Таблица 4. Обеспеченность бизнеса  ресурсами.

|Дефицит ресурса |Управление рыночным | |

| |поведением | |

| |есть затруднения, в % от|осуществлены |

| |числа ответивших |нововведения, в % от |

| | |числа ответивших |

|Трудовые ресурсы |5 |7 |

|Оборудование |18 |29 |

|Помещения |21 |33 |

|Производственные |25 |37 |

|запасы | | |

|Готовая продукция |13 |27 |

|Денежные оборотные |80 |86 |

|средства | | |

 

Тот факт, что МП реализовало  новые методы управления в сфере  рыночного поведения, характеризует  его, в общем случае, как бизнес с более перспективными целевыми установками. По-видимому, верно и  обратное: те предприятия, что нацелены не на выживание, а на долгосрочное и активное присутствие на рынке, осознанно модернизируют сферу  управления и управления рыночным поведением в том числе. Так, среди респондентов, испытывающих затруднение в управлении поведением на рынке, 42% признали, что  цель их бизнеса – выживание. Среди  МП, реализовавших новшества в  указанной сфере управления, “выживающих” предприятий в 1,4 раза меньше. Зато в 1,3 раза больше предприятий, сориентированных на стабилизацию бизнеса.

 

Несомненным показателем  эффективности нововведений в управлении рыночным поведением является то, что  они (нововведения) в значительной мере снимают внешние барьеры для  развития бизнеса, для реализации целей  предпринимателей. Результаты опроса подтверждают: снижение спроса, низкая платежеспособность, высокая конкуренция  как факторы, препятствующие реализации целевых установок, называются респондентами  из группы “были нововведения в  управлении” соответственно в 1,3, 1,3 и 2,7 раза реже, чем предпринимателями  из группы “есть затруднения в  управлении”. Для

“новаторов” относительно больший вес приобретают внутрифирменные  ограничители развития бизнеса. Недостаток денежных оборотных средств как  барьер ими упоминается в 1,7 раза, а дефицит финансовых средств  на развитие

– в 1,3 раза чаще, чем респондентами  другой группы.

 

Планируя бизнес на следующий  год, руководители МП в качестве основных, определяющих деятельность предприятия  называли разные факторы. Там, где уже  знакомы с практикой управленческих нововведений в области регулирования  рыночным поведением, ощутимо чаще, в среднем в 1,3 раза, связывают  перспективы бизнеса с обновлением  номенклатуры выпуска, освоением новых  видов деятельности, привлечением новых  поставщиков. Данный результат, если его  интерполировать, еще раз подтверждает: сегодня более эффективная рыночная политика - политика активной адаптации  за счет своевременной переориентации бизнеса на новые рынки, новых  партнеров. Для реализации данных установок  необходимы дополнительные средства, основной источник которых – внешнее  финансирование. С возможностью его  привлечения связывают деятельность фирмы пятая часть респондентов из группы МП, практиковавших новшества  в управлении рыночным поведением. Это в 1,3 раза больше, чем значение аналогичного показателя для другой группы. По-видимому, можно говорить об устойчивости установки на управление бизнесом через, как минимум, частичную  смену его ориентации.

 

5.3. Влияние нововведений  на перспективы бизнеса

 

Эффективность управленческих новаций в области рыночного  поведения, по признанию респондентов, достаточна для того, чтобы и впредь обращаться к ним. Как следует  из данных таблицы 5, предприниматели, уже практиковавшие новшества, значительно  более оптимистично оценивают их положительное влияние на состояние  бизнеса.

 

Таблица 5. Эффективность  управленческих новаций в области  рыночного поведения.

|Влияние управленческих |Управление рыночным | |

|нововведений на |поведением | |

|состояние фирмы | | |

| |есть затруднения, в % |осуществлены |

| |от числа ответивших |нововведения, в % от |

| | |числа ответивших |

|Значительное улучшение |16 |22 |

|Улучшение в средней |21 |37 |

|степени | | |

|Незначительное |27 |25 |

|улучшение | | |

|Нет улучшения |16 |6 |

|Затрудняюсь ответить |20 |10 |

 

Ожидают его улучшения, значительного  или в средней степени, в 1,6 раза больше руководителей МП, имевших  подобный опыт. Они же в 2,7 раза реже не ждут от управленческих нововведений никаких позитивных сдвигов в  состоянии бизнеса. Показательно, личный опыт в вопросе нововведений значительно  повышает планку представлений предпринимателей об их наиболее вероятных последствиях. Респонденты данной группы в 2 раза реже не смогли спрогнозировать влияние  управленческих нововведений на состояние  своей фирмы

6. Роли и позиции в  нововведениях

 

Обратимся к случаям нововведений, используя позиционный анализ.

 

Суть позиционного анализа  состоит в том, что в инновационном  процессе разделение труда рассматривается  по разным группам участников

(организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители, пользователи), каждая из которых, таким образом  получает свою роль. Но в рамках  этой роли она может занять  разные по своей активности  и заинтересованности позиции:  инициативы, содействия, бездействия,  противодействия. Как же и почему распределяются эти позиции среди участников данного нововведения?

 

Организаторы

 

Этим условным понятием объединяются работники аппаратов управления.

 

Характеристика группы. В  инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции  по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах  своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый  характер, незначительны по размеру.

 

Назначение. Роль руководителя методического обеспечения и  технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных  организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных и производственных организациях.

 

Отношения с партнёрами. Аппарат республиканского управления наделён директивными полномочиями по отношению ко всем другим участникам данного нововведения (возможно, за исключением изготовителей, относящиихся к другим министерствам и ведомствам).

 

Разработчики. Эта группа участников нововведения объединяет ряд  исследовательских объединений. Характеристика группы. Примерно 20% исследовательского персонала составляет контингент ведущих  сотрудников.

Назначение. Главная задача - разработка новых методических и  технических средств. Их продукция - расчёты, схемы, чертежи - оцениваются  по следующим главным параметрам (по степени важности):

 

. защита отчётов в плановые  сроки;

 

. качество работ;

 

. отдача на рубль затрат.

 

Отношения с партнёрами. Разработчики имеют активные рабочие  контакты со всеми участниками нововведения.

 

Основная проблема отношений  разработчиков с проектировщиками заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные  материалы, отчего замысел разработчиков  упрощается,

«заземляется» в противовес их первоначальным целям.

 

Связи с пользователями у  разработчиков в основном сводятся к работе с так называемыми  опытными отрядами (партиями) внедрения.

 

Вклад. Особенность участия  разработчиков в данном инновационном  процессе состоит в том, что они  выполняют значительно более  широкий круг функций, чем тот, который  задан им извне.

 

Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает с ними

(когда одни и те  же работники выполняют оба  этапа). Положение обеих групп  весьма сходно, поэтому многое  из того, что было сказано о  разработчиках, можно отнести  и к проектировщикам.

 

Характеристика группы. Их особенность в том, что они  стоят на одном из самых критических  переломов инновационного процесса - переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.

 

Назначение. Проектировщики доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое  задание для его промышленного  производства.

 

Отношения с партнёрами. Переговоры по линии общения с  управлением

(отношения директивно-исполнительские)  если и возникают, то касаются  главным образом сроков и финансирования. Элемент самостоятельности здесь  меньше, чем у разработчиков.

 

При взаимодействии с разработчиками может возникать напряжённость, поскольку, с точки зрения проектировщиков, они не всегда доводят до конца  свою часть работы, вынуждая проектировщиков  увеличивать свою производственную нагрузку.

 

Вклад. Фактическое участие  проектировщиков в осуществлении  нововведения шире отведённой им роли. В особенности это касается процедуры  передачи проекта изготовителям.

 

Изготовители. Участие изготовителей  по ряду важных параметров существенно  отличается от деятельности других групп, занятых в инновационном процессе.

 

Характеристика группы. Зачастую, для многих предприятий данная продукция  не является основной как по номенклатуре, так и по объёму.