Управление нововведениями на предприятии

 

Назначение. Роль поставщика серийных партий новшества. Главный  критерий оценки работы изготовителей - реализация продукции в рублях.

 

Вклад. Изготовители - единственная группа участников данного нововведения, которая не имеет прямой заинтересованности в его успехе, хотя и находится  в непосредственной близости к завершающей  стадии его внедрения.

В силу экономических причин производственники заинтересованы в максимальном удлинении своей  стадии применительно к каждому  нововведению. Это связано со снижением  рентабельности предприятия при  переходе на изготовление нового изделия.

 

Пользователи. На завершающей  стадии осуществления нововведения сходятся ролевые позиции всех его  участников.

 

Характеристика группы. Зачастую, среди всех участников нововведения только пользователи представляют профессиональную группу, состоящую из первичных ячеек - отрядов.

 

Назначение. - Использование  данного нововведения.

 

Отношения с партнёрами. Директивным органом по отношению  к пользователям является управление, которое прямо заинтересовано в  выполнении ими плановых заданий.

 

С разработчиками и проектировщиками связаны, в основном, внедренческие

(опытные) партии. Инициаторами  в этих отношениях обычно выступают  создатели новшества.

 

Вклад. В принципе, выполнение плановых заданий как правило ускоряется с переходом на новые методы работы.

 

Позиционный анализ нововведения позволяет сделать некоторые  обобщения.

Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных и организационных  групп. В целом преимущественное распределение групп участников выглядит следующим образом:

 

Таблица 6. Позиционный анализ распределения групп участников.

 

|Группа |Ролевые |Инициатива |Содействие |Бездействие |Противодейст|

|участников |позиции | | | |вие |

|Организатор| | |Х | | |

|ы | | | | | |

|Разработчик| |Х | | | |

|и | | | | | |

|Проектировщ| | |Х | | |

|ики | | | | | |

|Изготовител| | | | |Х |

|и | | | | | |

|Пользовател| | |Х | | |

|и | | | | | |

 

Наиболее активной социальной группой выступают разработчики, с наибольшими трудностями нововведение встречается у изготовителей.

 

Интеграции инновационных  процессов будет способствовать создание временных межролевых групп, объединяющих на регулярной основе представителей разных групп участников нововведений. Их задача состоит в преодолении различий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении «смежных» проблем. Наиболее целесообразно введение таких групп между разработчиками и проектировщиками, между разработчиками и пользователями.

 

 

7. Управление предприятием  в кризисной ситуации

 

7.1. Роль инновационной  стратегии в антикризисном управлении.

 

Появившаяся в большом  количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую  эффективность предприятия.

Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего  является следствием неадекватности инновационной  стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя  продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую  часть айсберга.

 

При такой постановке вопроса  кризисной следует считать любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к внешним  изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.

 

Как показывает практика, недостаточная  инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия  в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

 

Весьма показательным  примером, демонстрирующим недостаточность  чисто финансовой реакции предприятия  на кризисную ситуацию, служит торговая фирма

"ИТЕМА - Евростиль"[4], которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.

 

В начале 1995 г. на фирму стали  воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону  менее прочной, но более дешевой  и броской по дизайну мебели; во- вторых, рост курса немецкой марки  относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных  цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устарение модели корпусной мебели "Тренд", что привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

 

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения  финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую  модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство  фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

 

Пытаясь сохранить конкурентоспособность  основной продукции и удержать объем  продаж на критическом уровне, фирма  снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический  учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.

 

Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма  не смогла в короткий срок исправить  положение. Последней попыткой преодоления  кризиса стало введение в ассортимент  новой мебели "Модель 17" и дешевых  кресел и стульев. Однако

"Модель 17" оказалась  дороже "Тренда" и по дизайну  не соответствовала вкусам устоявшейся  клиентуры, а дешевые офисные  стулья и кресла по объемам  сбыта не могли компенсировать  утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации  управления помешали выполнению  всех необходимых мероприятий  для продвижения нового продукта  на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

 

7.2. Инновационная активность  и изменчивость внешней среды

 

Формализованной моделью  для уяснения степени соответствия инновационной активности изменениям внешней среды (выявление так  называемого первого стратегического  разрыва) может служить матрица  анализа воздействия консалтинговой фирмы "Еврокип", по столбцам которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние.

Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы.

 

Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении  на российский рынок использовал  стратегию, хорошо зарекомендовавшую  себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в  России находился на начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы  фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый  рост предприятия и усиление его  конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.

 

По просьбе руководства  был проведен анализ коммерческой стратегии  фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского  рынка. По этой причине инновационная  стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и  протекающие там процессы ухудшали ее положение.

 

Как и в Европе, товар  фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и  дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса.

Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции  на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.

 

Широта ассортимента, объединенного  общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.

 

Товар продвигался минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.

 

В рамках новой стратегии  в целях обеспечения текущей  рентабельности для фирмы была создана  система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая  длительный период их возобновления  и оптимизирующая гарантированную  величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.

 

Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты  расширения ассортимента за счет дешевых  товаров и его регулярного  сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

 

7.3. Система целей и  инновационная стратегия

 

Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его  деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого  разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система  целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда  как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую  эффективность. Может не совпадать  и качественное содержание целей  внешних групп и задач стратегии.

 

Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими в области  высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла перед компаниями

Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программы

ESOP[5].

 

В Японии частные лица могут  владеть не более чем 30% акций  предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.

 

Один из наиболее эффективных  способов ликвидации разрыва между  целями основных контактных групп и  задачами инновационной стратегии  заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили  компании Polaroid и

Bliss-Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

 

Практическим примером влияния  второго стратегического разрыва  на инновационную активность и экономическую  эффективность деятельности может  служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия  в России[6].

 

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической  реформы в 1992 г. государство как  единственный собственник предприятия  принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью  обеспечивать госзаказом и финансировать  предприятие. Государство в лице

Российского космического агентства  было заинтересовано в получении  того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует  вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

 

Рассчитывать на замещение  сокращающегося госзаказа коммерческими  проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

 

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация  деятельности с параллельной приватизацией  для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и  решение профессиональных научно- технических  задач. В 1992 г. в качестве собственников  могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных  финансовых организаций. Второй вариант  заключался в сохранении статуса  государственного предприятия и  пассивном следовании за сокращающимся  рынком.