Управление нововведениями на предприятии

При хорошей восприимчивости  персоналом нововведений на малых и  средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием  персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

На благоприятной конъюнктурной  волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва  оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры  главная сложность заключалась  в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии.

Одновременно организационная  культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов. Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру  накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров.

Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной  деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможностьжесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Заключение

Таким образом, управление нововведениями на предприятии  представляет собой перспективный нетоварный анализ с выходом на обобщающие показатели в целом по предприятию, при котором целевые параметры задаются потребителями, а результативные определяются затратоемкостью продукции, ее конкурентоспособностью и перспективностью. Необходимо  различать  инновации   и   несущественные   видоизменения   в продуктах. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются  на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка инновации делятся  на:

·        новые  для отрасли в мире;

·        новые  для отрасли  в  стране;

·        новые  для  данного предприятия (группы предприятий).

В зависимости от сфер деятельности выделяют  инновации:  технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления, в гостиничном бизнесе.

Организационными структурами  инновационного менеджмента являются  научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты. Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами; фирмами-патиентами; фирмами-коммутантами.

Эффект от использования  инноваций зависит от  учитываемых  результатов  и затрат. Определяют экономический, научно-технический, финансовый, ресурсный, социальный и экономический эффект. В зависимости от временного периода учета результатов и затрат  различают показатели эффекта за расчетный период и показатели годового эффекта. Эффективность  определяется  через  соотношение результата  (эффекта)  и затрат. Результаты инновационной деятельности могут иметь конкретную вещественную форму или неовеществленную форму. Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права, с чем связано понятие "интеллектуальная собственность". Объекты интеллектуальной собственности могут приносить доход и включаются в состав нематериальных активов. Охранными документами на изобретения являются патенты, авторские права. Средством индивидуализации продукции является товарный знак. "Ноу-хау" представляют  собой  полностью  или  частично  конфиденциальные знания, опыт, навыки,  включающие  сведения  технического,  экономического, административного, финансового и другого характера. Коммерческая передача "ноу-хау" оформляется лицензионными соглашениями. Следствием  инновационной деятельности   являются также промышленные образцы. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Материальными результатами инновационной деятельности являются созданные и освоенные машины, оборудование, приборы, средства автоматизации.

Следует различать эффективность  затрат на  инновационную деятельность  у производителей и покупателей новшеств.