Управление конфликтами в малом бизнесе

     В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его  профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;

     В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.

     Для создания консультативной службы в  первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов  и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза в две недели должны проходить беседы, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками. Проводить анкетирование сотрудников, которое поможет установить их психологическое состояние. Анкеты должны быть простыми, но тщательно продуманными.  Перед назначением дополнительных обязанностей, необходимо протестировать кандидатов. Чтобы точно установить кто более подходящий на определенную должность или дополнительные обязанности.

     Кроме штатного психолога, следует обратиться в спец. организацию проводящие тренинги и семинары. Специально разработанные программы для предприятия ЗАО «Символ» помогут сплотить коллектив и выявить скрытые конфликты. Тест - игры раскроют видение служащих на то, каким они хотят видеть идеального руководителя, какими видят себя и выявят молодых лидеров, организаторов. Следует ввести корпоративные встречи, на таких собраниях в неформальной обстановке служащие чувствуют себя свободнее. Подчиненные понимают, что руководитель обычный человек, который в них нуждается. Такая тактика поведения дает положительные результаты, особенно если предприятие таких размеров, как ЗАО «Символ». Руководителю просто необходимо прочувствовать личные проблемы своего коллектива, сблизится с ними, максимально доступно объяснить, как важно двигаться вперед и помогать развиваться предприятию изнутри. Проводить разъяснительные беседы, что выполненная ими работа важна не только предприятию, что продукция завода это не только их прибыль, а и остро необходимый продукт для окружающих потребителей. В случае каких-то необъяснимых проблем, следует переключать внимание подчиненных на новую работу.

     Следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию: создавая гибкую систему льгот для работников,

       – предоставлять работникам творческую свободу;

       – применять программы обогащения труда и ротации кадров;

       – использовать скользящий график, неполную рабочую неделю;

       – устанавливать работникам скидки на выпускаемую продукцию,

       – предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками,

       – помощь в получении кредитов на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

     На  рабочих местах следует формулировать  мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации. Практически  каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Т.е. для качественной работы и любых улучшений предприятия следует учитывать и выслушивать предложения коллектива.

       

 

      3.2. Оценка предложенных усовершенствований к управлению конфликтных ситуаций в ЗАО «Символ»

     Во  второй главе были подробно рассмотрены  некоторые конфликтные ситуации. Выявлены основные причины и виды конфликтов происходящих в анализируемом  предприятии ЗАО «Символ». В предыдущем пункте было предложено ввести такую дополнительную штатную единицу, как психолог.  И посетить несколько семинаров по управлению конфликтами и распознаванию конфликтов в ранней стадии. После некоторых занятий и поучительных бесед с руководителями и подчиненными, вот к чему пришел весь персонал предприятия:

       При разрешении разногласий с подчиненными руководитель научился использовать следующие методы:

     – чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно  выслушивает подчиненного;

     – руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его  сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

     – при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению  к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

     – во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком  не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

     – руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как  это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

     – если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

     – руководитель не затягивает конфликты  с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а  также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

     Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством научились выполнять несколько рекомендаций:

     – не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

     – стараться не уступать в главном;

     – предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

     – не переходить на оскорбления или  резкие выражения и грубость;

     – вызывать руководителя на откровенный  разговор;

     – если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

     – необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

     – подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

     Так как  на малом предприятии чаще возникают межличностные конфликты, то для их предотвращения необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

       – оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

       – оценку давать по существу дела, а не по форме;

       – оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

       – выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

       –  четко формулировать новые цели и задачи;

       – воодушевлять сотрудников на новую работу.

     Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия:

     – происходит стимулирование к добросовестному  выполнению своих обязанностей (в  основном материальное);

     – проводится совместный отдых для  снятия психологической напряженности в коллективе;

     – при возникновении важных проблем, сотрудники информируются руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;

     – происходит поощрение инициативы, которая  способствует эффективной деятельности фирмы;

     – если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

     – руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют  их возможностям;

     – оценка результатов деятельности подчиненного дается только после достаточного изучения итогов;

     – разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

     – если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

     – руководитель придерживается следующего правила: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

     Применение  таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих  целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду, помогает конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. 

 

Заключение

     В курсовой работы, проводится анализ конфликтных ситуаций, дана общая характеристика предприятия. Приводится информация об организационной структуре и реализуемой продукции. Кроме того проанализированы конфликтные ситуации, определена сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива.

      Выявлена причина конфликта на предприятии ЗАО «Символ»  – достаточно «молодое» управление (разница в возрасте персонала) отсюда разное видение на одинаковые ситуации. Установлено, что различные методы к достижению общей цели могут вызывать конфликты на разных уровнях управления предприятием.

     В работе даны предложения по выходу из конфликта путем реализации комплексной  программы, включающей создание консультационной службы, принятие на работу профессионального  психолога и организацию планомерной деятельности по выявлению социально-психологического напряжения в коллективе и предупреждению конфликтов. Рассмотрены предложения по мероприятиям, которые повысят удовлетворенность работников своей деятельностью. Создание нормальных условий труда заключается в обеспечении благоприятной обстановки в коллективе – снижении нервной напряженности, монотонности, разрешение или предотвращение конфликтов.

     В заключение хотелось бы сказать, что  без эффективного использования  персонала предприятия невозможно достичь высоких показателей работы. Результаты деятельности многих российских предприятий и накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности и повышают конкурентоспособность организации.  
 
 

     Список  литературы

1. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. Пособие для студентов вузов,  обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 287 с.
2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., исправленное и дополненное. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 400 с.
3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организации [Электронная библиотека РГИУ]. – М.: МЗ ПРЕСС, 2001. – 337 с.
4. Вагин И. Уроки психологической защиты. – СПб.: Питер, 2002.  – 122 с.
5. Гришина Н. Психология конфликта [Электронная библиотека РГИУ]. – СПб.: Питер, 2000. – 234 с.
6. Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг [Электронная библиотека «Полка Букиниста»]. – М.: РАГС, 2004. – 306 с.
7. Зазыкин В.Г., Зайцева Е.В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. – М.: МКО, 2004. – 247 с.
8. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии [Электронная библиотека AUP.Ru.]. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 454 с.
9. Князева, В.А. Основы менеджмента. Часть 1. Технология менеджмента:                       учебное пособие / В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. – Орел: ОрелГТУ,