Управление конфликтами в малом бизнесе

Таблица 2.3. Управление межгрупповыми конфликтами

     Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения [11, стр. 29-33].

     Как уже говорилось ранее, существуют основные типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Рассмотрим некоторые причины конфликтов возникших на предприятии ЗАО «Символ».

     Генеральный директор тщательно анализирует  рынок стекла, но считает, что лишний риск не целесообразен в кризисное  время. Коммерческий директор в свою очередь полностью полагается на новую школу развития экономики и усиленно продвигает новые методы развития предприятия. Он полагает, что риск повысит конкурентоспособность «Символа». На производстве большая часть коллектива работает многие годы «дружной семьей» и любые изменения в распорядке своей работы воспринимают очень тяжело, это касается и новых  людей и новых правил. Отсюда понятно, что в любой сфере, где идет развитие, есть конфликты.

     В результате реорганизации предприятия «Борское стекло» в отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт.

     На предприятии «Борское стекло», было деление на пять дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ - здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер).

     Перед реорганизацией насчитывалось 17 ДМ, 17 МК, 17 ОМ. В результате разделения крупного предприятия 22 менеджера перешли в малое предприятие ЗАО «Символ». Они получили повышение в должности и обязанностях, но не в зарплате.

     Так как генеральный директор ЗАО «Символ» оказался сотрудником «Борского стекла», то вполне по понятным причинам, во главе нового предприятия он поставил свою команду (тех сотрудников с кем непосредственно работал, ранее). В результате перераспределения должностей, между менеджерами меньшего завода и заводом «Борское стекло» возник межгрупповой конфликт. Конфликт возник по причинам использования одной клиентской базой сбыта.

     Генеральный директор ЗАО «Символ» провел анализ рынка конкурентов и принял решение о выпуске новой продукции, сувениры из цветного стекла и стеклотары для аптек (на медицинскую стеклотару впоследствии был получен госзаказ). Это подтолкнуло менеджеров составить новую базу клиентов, как поставщиков, так и потребителей. Таким образом, межгрупповой конфликт был улажен. А массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры  переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

     Помимо, межгруппового конфликта, в ЗАО «Символ» происходили и другие типы конфликтов.

     Межличностный конфликт, в организации проявился  по-разному. Чаще всего это борьба руководителей отделов за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Такой конфликт проявился, когда запустили новую производственную линию в цехе № 2, получив новое оборудование, начальник цеха выразил предположение, что потребуется и специалист к этому оборудованию. Отдел кадров получил указание найти такого человека, но начальник  экспериментального цеха написал прошение ген. директору, чтобы нового наладчика определили к нему в цех. Аргументируя это тем, что у него в цеху оборудование устарело, а с новой техникой проблем не возникнет, а в результате возник конфликт между начальниками цехов. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

     Внутриличностный  конфликт может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, менеджер одного из трех дивизионов в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания, и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

     Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, наладчик оборудования цеха № 3 выполнял сверхурочную работу, ему необходима была дополнительная зарплата на ремонт дома, мастер цеха пошел на уступки, а бригада ремонтников рассматривала такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Скрытая причина такого конфликта заключалась в том, что  бригада ремонтников это мужской коллектив, который проработал несколько лет сплоченной «семьей», а новое лицо было «инородным» и о нем ничего не знали.

     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров маркетингового отдела, написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все, рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 15%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.

     Анализируя  причины конфликтных ситуаций на предприятии ЗАО «Символ» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины:

       – ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;

       – разные взгляды на развитие предприятия и разница в возрасте служащих;

       – в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;

       – манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая.

     Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры самого предприятия. Генеральный директор пользуется особым уважением всего коллектива, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия.

     Для разрешения организационных конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» часто используются следующие методы:

1. Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
2. Подробные разъяснения требований к работе;
3. Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
4. Слияние подразделений для решения общей задачи;
5. Системы поощрений, вознаграждений.

     Основной проблемой в урегулировании  конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» является его сплоченный коллектив. Основная масса подчиненных работает на данном предприятии из поколения в поколение. С переходом «Символа» на новый уровень производственного развития потребовались молодые специалисты. Таким образом, на предприятии образовалось две группы «старожилы» и «новенькие».  Первая группа из года в год не пополняется, в силу своего возраста. А вот вторая группа периодически обновляется.

     Молодые специалисты постоянно вносят новые идеи, идут на риск, стараясь вывести предприятие на международный рынок. Но с таким положением вещей категорически не согласны «старожилы», аргументируя тем, что риск в данной ситуации на кризисном рынке может привести к полному краху. В свою очередь директор рассчитывает именно на опыт своих сотрудников и надеется, что одни примут «новое», а другие слегка поубавят свой пыл и примут во внимание старую поговорку «Тише едешь, дальше будешь»

     Именно разные взгляды на развитие предприятия, различия в оценке ценностей, взгляды на жизнь в целом и приводят к большинству конфликтов, как между групп, так и внутри групп.  
 
 
 
 
 

3. Направления совершенствования методов управления конфликтами

3.1. Рекомендации по  усовершенствованию  управления конфликтов на предприятии ЗАО «Символ»

       Качество рабочих взаимоотношений  (удовлетворенность работой) является  критерием организационной эффективности  и сводится к личной удовлетворенности  результатами своего труда. Возможность спокойно управлять стабильно-развивающейся компанией, где нет серьезных конфликтов внутри организации – особенно важно в изменчивом социально-экономическом пространстве.

     Для предотвращения и решения конфликтных  ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ЗАО «Символ», я предлагаю создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций, и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога.

     Консультационные  службы выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. В  их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п. Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.

     Конфликты, которые возникают внутри предприятия, должен рассматривать психолог по ряду причин:

     Во-первых, личностные конфликты чаще всего  являются предметом психотерапевтического  анализа;

     Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода;