Управление командой

     Проблемы на данной стадии: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы в команде, формирование атмосферы доверия, установление отношений с лидером, прояснение целей.

     Вторая стадия – стадия психологической напряженности. Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно:

• Сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);
• Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
• Продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;
• Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
• Установление нереалистических целей;

     Руководитель на данной стадии должен принимать такие действия как: определение общего противника и укрепление видения перспективы, порождение у членов команды приверженности ее целям, превращение учеников в учителей, эффективное посредничество, обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов, поощрение принятия ответственности, решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений³.

     Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это – стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

     Проблемы на данной стадии это: поддержание единства и связности, дифференциация и уточнение ролей, определение уровня личного вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды.

     Руководитель должен: использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать друг друга, активно работать в сотрудничестве⁴.

     Следующая стадия – стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

     Руководитель должен принимать такие действия как: поддержка и обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы⁵.

     Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру». Характерные особенности коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса.

     Руководитель должен принимать такие действия как: проведение с участниками обсуждение их опыта командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых позиций.

     Итак:

     Специалисты выделяют следующие стадии развития команды:

1. Стадия формирования.

     Стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды. Стадия характеризуется тем, что члены будущей команды исследуют границы приемлемого поведния в группе.

2. Стадия психологической напряженности.

     Стадия психологической напряженности. Часто её называют стадией шторминга, из-за того, что это стадия мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды.

3. Стадия нормализации.

     На этой стадии удается выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом.

4. Стадия деятельности.

     На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи.

5. Стадия распада.

     Основных причин распада две: достижение командой стоящей перед не задачи; потеря веры членов команды в возможность осуществления цели в реальное время. 

     1.3 Методы создания команд

     При создании команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов⁶:

1. Для каких целей создается команда?
2. Кто возглавит команду?
3. Какова будет ее численность?

     Цель

     Создание команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

     Лидер

     Команда− это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру⁷.

     Так как верхняя граница будущей команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него. Руководство - существенный фактор любой деятельности, в том числе и в управлении командой.

     Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа, так как при таком подходе нельзя гарантировать образования настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды.

     Таким образом, подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком⁸. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

     Численность

     Для формирования команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.

     В рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми способен управлять руководитель, без потери эффективности, является количество в размере 5-9 (в зависимости от задач, решаемых данной командой) человек. Эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

     Таким образом:

1. Создание команды следует начинать с определения целей.
2. Команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться 1 человеком.

 

     1.4 Эффективная команда и процесс её формирования

     "Создание эффективной команды" − это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.

     Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику⁹.

     Рассматривая качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга;
• присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;
• люди выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает;
• решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

     Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд¹⁰:

     1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

     2. Непосредственно формирование команды. Активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа людей более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону общей цели (миссии)). Каждый представитель команды имеет определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

     3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

     Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществление такого рода деятельности. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

     Главная цель формирования команды− достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами¹¹.

     Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса. Но именно в командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности.