Управление человеческими ресурсами

Приоритетные задачи кадровой политики: Создание и внедрение системы управления персоналом (в том числе подбора и отбора, обучения и развития, мотивации, оценки персонала, информационного и юридического сопровождения, организации корпоративного спорта и отдыха), направленной на достижение целей ООО «Монтажник»:¹⁶

В области подбора и отбора персонала:

• Своевременное обеспечение качественного подбора персонала, в соответствии с потребностями и задачами подразделений.

В области  мотивации персонала:

• Разработка и реализация системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности деятельности и рост удовлетворенности трудом в компании у всех категорий персонала.
• Формирование и сохранение благоприятного социально-психологического климата в организации.

В области оценки персонала:

• Внедрение и совершенствование методов оценки персонала.

В области  информационного и юридического сопровождения:

• Обеспечение своевременной и полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников.

         Подбор и отбор персонала.

Все аспекты, связанные с подбором персонала  в Компании регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

 Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:¹⁷

• непосредственный заказчик;
• Служба  персонала ООО «Монтажник»;
• инспекторы по персоналу

При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

В 2007-2008 г предприятием принято на работу 393 работника.

Структура  вариантов подбора кадров приведена на рис. 2.2

  Рис. 2.2  Использование «Монтажник»  источников найма в 2007 - 2008 гг, ( в % от общего числа принятых)

 

Из аналитических  данных ( рис. 2.2.) следует, что наиболее часто подбор персонала в 2007 -2008 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников «Монтажника», эту категорию составили сотрудники управления «Монтажника» , остальные источники подбора персонала использовались не значительно.

При приеме на работу для  получения сведений используется собеседование, которое проводит работник кадровой службы.  

  Из данных кадровой  отчетности следует, что 13 принятых на работу сотрудников (48%), были приняты на основании собеседования; 9 новых работников ( 32%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования ( 11%), 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве  и 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре.

 Таким, образом, основным  видом отбора сотрудников для  работы в ООО за  предыдущие  два года было собеседование  и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых,  из остальных вариантов, наиболее частым  оказался вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаев (8 чел), в деловой игре проверены 4 чел ( 1 %).

Адаптация персонала.

За организацию процесса адаптации персонала  ответственны  менеджеры службы персонала.

На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Монтажнике» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.  В предприятии наблюдается частая смена персонала. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала на предприятии, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Формирование  кадрового резерва

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:¹⁸

• обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;
• организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;
• повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

Формирование  списка кадрового резерва службой  персонала происходит на основе:¹⁹

• анализа структуры компании;
• анализа результатов аттестации персонала, оценки;
• рекомендаций Генерального директора ООО «Монтажник»;
• индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

          Кадровая служба разрабатывает  ежегодный план работы с кадровым  резервом. Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

Список кадрового резерва  ежегодно пересматривается в установленном порядке.

В 2008 году в резерве ООО «Монтажник» состояли:²⁰

• на руководителей высшего звена 8 человек;
• на руководителей среднего звена 55 человек.

Средний возраст состоящих  в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Аттестация персонала 

Цели, задачи, сроки и  порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

Аттестация персонала осуществляется с целью: ²¹

• повышения профессионального уровня специалистов;
• оптимизации деятельности структурных подразделений;
• совершенствования процессов управления персоналом.

Задачи аттестации персонала:

Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

Выявление потенциала развития сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников  к качественной работе.

Повышение эффективности  деятельности структурных подразделений  компании.

Аттестация персонала  проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.²²

Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются  Генеральному директору ООО «Монтажник»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

Использование результатов  аттестации:²³

• На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.
• Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

          Результаты  аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

• об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).
• о повышении сотрудника в должности;
• по оптимизации работы структурных подразделений ООО «Монтажник»;

Система мотивации

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень  ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Выслуга за стаж на предприятии  установлена Положением о выплате  денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет:

От 1 до 5 лет – 10 %

От 5 до 8 лет – 15%

От 8 до 10 лет – 20%

Свыше 10 лет – 25%.

Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости  от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.

Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется  в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

         Система  мотивации в ООО «Монтажник» находится в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, схема которого представлена в Приложении 2.

 

2.3  Анализ  проблем системы управления персоналом

 

Из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «Монтажник», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия -  высокая текучесть кадров ( 17%). Анализ причин увольнения ( рис.2.1) свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

Для того, чтобы лучше  понять проблемы, существующие  в  системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Получены следующие  результата опроса: отсутствие возможности  обучения и развития профессиональных качеств(26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Монтажнике» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Опрос работников о возможностях профессионального развития  показал  следующее

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2008 г в ООО «Монтажник» был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие  752 человека ( 89% от общей численности).

Результаты опроса показали следующее ( рис 2.3)

Из представленных результатов  следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Монтажник»  отсутствуют возможности для  развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

рис. 2.3 Результаты оценки персоналом  системы развития деловых качеств

Из  результатов опроса сотрудников следует, что большинство  сотрудников ( 32%) считают, что в «Монтажник» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

Анализируя данные можно  сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.