Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими  ресурсами: болезни роста или  органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими  ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует  известный разрыв между идеологическими  установками и их практической реализацией.

1. Практика управления  человеческими ресурсами в различных  странах отражает не только  многообразие национальных школ  и традиций кадрового менеджмента,  но свидетельствует об отсутствии  некоей единой концепции, так  как пестрота используемых концептуальных  схем нередко усугубляется их  взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике  представляются такие элементы  управления человеческими ресурсами,  как командная работа и индивидуальная  оплата труда в зависимости  от его эффективности. В связи  с этим некоторые скептики  усматривают в технологии управления  человеческими ресурсами всего-навсего  вариацию модернизированной доктрины  человеческих отношений, а в  неизбежных противоречиях — выражение  структурного антагонизма между  менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее  число компаний объявляют о  внедрении у себя «модной»  технологии управления человеческими  ресурсами, практическая реализация  новой стратегии кадрового менеджмента  сталкивается со значительными  трудностями. В частности, не  заметен рост затрат на подготовку  и переподготовку персонала, особенно  принимая во внимание повсеместное  распространение передовых форм  кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача  части кадровых функций от  кадровых служб линейным руководителям,  как правило, обходится без  дополнительной переподготовки  последних, да и не пользуется  особым вниманием со стороны  руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала  (участие в прибылях компании, передача акций работникам и  т.п.), заимствуемые из арсенала  управления человеческими ресурсами,  нередко используются менеджерами  в качестве более «мягких»  форм интенсификации труда. Ставка  на сознательное и ответственное  выполнение производственных функций  и задач работниками маскирует  изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные  данные, свидетельствующие о позитивном  влиянии внедряемой технологии  управления человеческими ресурсами  на морально-психологический климат  организациях. Более того: как всегда  при любых крупных социально-организационных  нововведениях редко удается  избежать и негативных последствий.  Правда, такие противоречивые оценки  результатов применения передовой  кадровой технологии во многом  обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными  с концептуальной точки зрения и  амбивалентными в морально-психологическом  плане не выглядели результаты практического  применения технологии управления человеческими  ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении  цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными  и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование  мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем  мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности  трудом.

6. Развитие систем повышения  квалификации и профессионального  образования.

7. Сохранение благоприятного  климата.

8. Планирование карьеры,  то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая  активность персонала.

10. Совершенствование методов  оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого  уровня условий труда и качество  жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

• Обеспечение кадрами.
• Эффективное использование кадров.
• Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку - возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в  настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

Этот подход заключается  в следующем:

1) создание философии  управления персоналом.

2) создание совершенных  служб управления персоналом.

3) применение новых технологий  в управлении персоналом.

4) создание и выработка  совместных ценностей, социальных  норм, установки поведения, которая  регламентирует поведение отдельной  личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных  работников по отношению к целям  развития предприятия.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение  в фирмах развитых стран, в которых  нашли отражение основополагающие принципы современной концепции  управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как  процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством  мотивации. Эта модель опирается  на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными  требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это  построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные  мотивационные модели, которые нашли  широкое практическое применение в  преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными  являются:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Эта  модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать  решения в пределах заранее установленных  границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение  его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение  границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает  условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности  работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль  руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами  является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения  и осуществлять их.

Управление на основе делегирования. Делегирование  полномочий давно используется в  менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно  за его руководителем, то есть это  перевод задач на более низкий уровень. Суть этой модели состоит в  объединении трех действий:

• ясная постановка задачи

• четкое определение рамок принятия решений

• четкое разграничение ответственности за действия и результат

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение  сотрудников через "руководство  в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.