Управленческий учет - эффективная Системы управления

 

Долее, определив  плановый расход материалов (методика калькулирования себестоимости), выполняется  расчет норматива по видам материалов:

 

Тогда, общий  суммарный период времени материалов в запасах составит:

n = (117,29 +472,26 +165,17)  / (3,39 +55,56 +4,44) = 11,91 д.,

при однодневных  затратах материалов (3,39 +55,56 +4,44 =63,39 д.е.), норматив материалов в запасах на планируемый период составит:

N= 63,39 * 11,91 = 754,97 д.е.

 
 
 
 
 
 
 

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Системы управления

Объективная основа системы - децентрализация управления организацией и формирование для этого гибких организационных структур.

Управление организацией в настоящее время находиться под нарастающим воздействием следующих  основных факторов:

1. динамичность рыночной среды (ускорение процесса смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации);
2. нарастание дифферентности внешней и внутренней информации;
3. количественный рост функций управления;
4. диверсификация предметов деятельности и др.

Под воздействием вышеперечисленных факторов резко  возрастает поток оперативной информации и как следствие необходимость  роста числа управленческих решений. В результате центральный орган  управления организации перегружается  и становится мало эффективной. Решение проблемы - децентрализация функций управления путем передачи полномочий различными уровнями управления.

В СССР, до возникновения  рыночных отношений, сложился определенный тип управления — жесткая централизация  всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Именно это обстоятельство до настоящего времени затрудняет переход в России к современным методам управления и повышению эффективности национального хозяйства.

Как правило, менеджер на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без оперативного согласования с руководством принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является делегирование между структурными подразделениями и службами ответственности в части планирования и контроля доходов и затрат.

Децентрализация управления имеет положительные  и отрицательные факторы.

К положительным  факторам относятся:

1. менеджеры на месте обладают более оперативной и полной информацией;
2. менеджеры на месте способны принимать решения более оперативно;
3. решение менеджеров на месте наиболее мотивированно и наиболее ответственно;
4. центральный орган управление, освобождается от оперативного вмешательства в частные проблемы, а значит, сосредотачивает свои усилия на стратегическом управлении в целом.

К отрицательным  факторам относятся:

1. благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом;
2. менеджеры на местах не могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения организации.

Децентрализация понуждает центральный орган  управление организацией активизировать роль каждого менеджера в управлении, перейти к преимущественно к  коллективным формам управление, и  в конечном итоге максимизировать эффективность организации в целом.

 

формирование  центров финансовой ответственности

Организационная структура традиционно представляла собой пирамиду, где менеджеры  нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней.

Децентрализация управления требует создание такой организационной структуры, которая определяет место каждой структурной единицы (дочернее предприятие, отделение, цех, служба, подразделения и т.д.) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности.

Такое требование обусловило введение новых понятий:

«сегмент  бизнеса» - части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное структурное подразделение.

«отделение» - внутренние единицы самого высокого уровня;

«подразделение» - единицы более низких уровней.

 «центр финансовой ответственности» - обобщающее понятие.

 В результате  организационную структуру современной  организации можно рассматривать  как совокупность различных центров  финансовой ответственности, которых  в систему управления связывают линии делегированной  ответственности.

 

Формирование  ЦФО является базовым принципом  организации управленческого учета.

ЦФО могут быть:

1. Юридически самостоятельными структурами (дочерние, зависимые организации в холдинге);
2. Структурными подразделениями организации (Цех, участок, бригада, отдел, служба);
3. Надструктурными функциональными группами.

В основу выделения  ЦФО принимаются: Функциональный, территориальный  и Организационный принципы, а  также принципы:

1. Согласованности целей и задач с целями и задачами организации в целом;
2. Децентрализации полномочий и ответственности;
3. Управляемость полномочиями;
4. Возможности эффективного контроля.

 

Типы ЦФО:

 

Центры  затрат (ЦЗ) 

ЦЗ могут быть крупными (Цех, служба) и мелкими (Смена, бригада), детализация зависит от специфики организации.

Принципы формирования ЦО:

1. Каждый центр должен быть отдельной сферой ответственности;
2. Затраты центра должны быть однородные;
3. Затраты центра должны легко и четко определяться.

Полномочия ЦЗ заключаются в самостоятельном управлении затратами не в ущерб качества. Полномочия ЦЗ не должны включать установление цен на продукцию центра и управление объемами производства.

Если ЦЗ способен без проблем, влиять на затраты, они  являются  управляемыми, в противном они являются неуправляемыми. Например: Производственный цех как ЦЗ допустил перерасход сырья, если это произошло из-за нарушении технологии то затраты являются управляемые, если же это произошло из-за низкого качества сырья – неуправляемые.

 
 
 

Центр доходов (ЦД)

ЦД выделяется как структурное подразделение, которое может существенно влиять на объем продаж (выручку) при отсутствии полномочий по регулированию цен  и управлению затратами (только в  рамках бюджета).

При этом необходимо соблюдать правило – рост доходов центра не должны влиять на снижение доходов организации в целом или доходы других центров финансовой ответственности.

Центр финансового результата (прибыли) (ЦФР)

ЦФР выделяются в качестве структур объединяющих производство и сбыт. Это в основном отдельные хозрасчетные подразделения, дочерние организации.

Полномочия ЦФР:

1. Контроль доходов и одновременно затрат;
2. Принятие самостоятельных финансовых решений (затраты, объем выпуска, цены)  способных позитивно влиять на финансовый результат ЦФР.

Центр инвестиций (ЦИ)

ЦИ выделяется как структурное подразделение, которое контролирует доходы, затраты  и финансовый результат т.е. эффективность  использования ресурсов.

Полномочия ЦИ распространяются на принятие самостоятельных  инвестиционных решений в рамках отдельных проектов, новаций на основе технико-экономических обоснований.

 

Примерные условия  премирования для центров финансовой ответственности.

 
 

 

 
 

Учет, в рамках такой структуры, обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах, результатах, и позволяет оценивать и контролировать деятельность структурных единиц и  конкретных менеджеров, называется «учетом по центрам ответственности".

 

Учет  и отчетность по центрам  ответственности

Учет по центрам  ответственности:

1. функционирует параллельно с традиционной системой регламентированного бухгалтерского учета;
2. конкретизирует ответственность менеджеров.
3. формирует систему внутренней отчетности по центрам ответственности (Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения).

Основные требования к внутренней отчетности по центрам  ответственности:

1. оперативность;
2. доступность и читаемость для анализа;
3. конкретность, т.е. соответствие персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области (Конкретное содержание отчетности зависит от того, каков статус данного центра ответственности);
4. регулярность.

Пользователи  управленческой отчетностью  и периоды ее представления

Основными пользователями систематизированной отчетностью  центров финансовой ответственности (управленческой отчетностью) являются менеджеры всех уровней и персонал организации.

Информация, содержащаяся управленческой отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как:

1. оценка деятельности центров финансовой ответственности менеджерами вышестоящих уровней,
2. выявление тенденций развития центров финансовой ответственности,
3. выявление недостатков и положительных моментов в деятельности центров.

Таким образом, управленческая отчетность является информационным обеспечением управленческих решений, а значит оптимизации деятельности организации в целом.