Теоретические основы стратегического планирования

 

      Слабыми сторонами являются:

1. Нет описания бизнес-процессов компании, нет регламентов взаимодействия между подразделениями.
2. Отсутствие системного обучения персонала.
3. Гарантийный срок меньше чем у лидера.
4. Небольшая сбытовая сеть, ориентированная на рынок частного заказчика     Москвы и Подмосковья.          
5. .Не отработан бизнес-процесс проектирования фасадных конструкций и зимних садов и их ценообразования.
6. Нет информации о ситуации на рынке, кроме цен.
7. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.

      В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, недостаточность информирования рынка (п.7) является сильно сдерживающим фактором.

      Все слабые стороны «подтягиваются»  до хорошего уровня настойчивой и  последовательной работой по выполнению предложенных ниже мероприятий.

     3.2.6. SWOT-анализ

 

      Для построения четырёхпольной матрицы  SWOT-анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании.

 
 
 
 

     (*) Стратегии-увеличение продаж и доли рынка за счёт усиления рекламной деятельности и углубления личных связей со строительными организациями.

     3.3.  Стратегическая программа компании на 2006 год

 

      Рынок СПК (светопрозрачных конструкций) частного заказчика г. Москвы характеризуется  ростом или, как минимум, стабилизацией  платежеспособного спроса. Одновременно продолжается состояние рост на рынке жилья. При этом прослеживается уменьшение среднеотраслевой нормы прибыли за счет нарастания конкуренции и внутрифирменных издержек. Важным фактором является наступление российских производителей профиля и открытие производств западными поставщиками в России. Это приводит к размыванию имиджа и падению престижа брендов зарубежных производителей. Важным коммерческим фактором становится бренд продавца.

      В связи с ростом покупательской способности  населения можно говорить о едином рынке окон для частных клиентов, где элитный сегмент составляют комбинированные окна из алюминия и твердых пород дерева и деревянные из твердых пород. То есть при наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с пластика на окна из других материалов. Таким образом, можно предположить, что пластиковые окна составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков профиля и комплектующих мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.

      Выводы:

      Акционеры компании «Билдинг+», ставят цель: увеличить в сезоне 2006 года объем продаж в 2 раза.

      На  основании данных анализа маркетинговой  среды, тенденций развития рынка, и  конкурентного положения фирмы  можно констатировать что:

      использование популярного профиля REHAU, достаточно широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции на рынке частного заказчика в Москве и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке корпоративного заказчика, – вот положительные стартовые составляющие позиции компании.

      При этом «Билдинг+» имеет только 6 выставок-продаж в Москве, отсутствие формализованных бизнес-процессов в компании и недостаточная рекламная деятельность.

      Вышеперечисленные факторы позволяют сформулировать следующую бизнес-стратегию для фирмы «Билдинг+» на 2006 год:

• Общая базовая стратегия: фокусированная дифференциация.
• Стратегия проникновения на рынок (стратегия ограниченного роста) за счёт увеличения доли рынка корпоративного и частного заказчика в Москве.
• Стратегия развития рынка для корпоративного и частного заказчиков в Подмосковье.

     3.4. Функциональные (исполнительные) маркетинговые стратегии

 

      В данном разделе прописаны основные направления работы компании по реализации бизнес-стратегии.

     3.4.1. Товарная стратегия

 

      «Освоение и развитие рынка светопрозрачных конструкций частного заказчика в Подмосковье путем предоставления продукта хорошего качества в виде комплексной услуги по производству, установке и обслуживанию пластиковых окон». То есть в соответствии с матрицей И.Ансоффа –  работа с имеющимся продуктом на новых рынках.

      В 2007году товарная стратегия должна модифицироваться в стратегию «Глубокого проникновения на рынок» для всех сегментов.

        «Продукт в виде комплексной услуги» можно разделить на несколько составляющих:

1. консультация на выставочном стенде;
2. проведение замера на квартире клиента и заключение договора;
3. изготовление оконных конструкций на производстве;
4. доставка оконных конструкций клиенту;
5. монтаж оконных конструкций;
6. гарантийное обслуживание.

     3.4.2. Сбытовая стратегия «Смешанный сбыт»

 

      То  есть сбыт прямой и через посредников.

      Для достижения поставленной на 2006 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо увеличение каналов сбыта.

1. Основным каналом сбыта должна стать увеличенная сеть точек продаж в Москве.
2. Не рекомендуется отказываться от услуг имеющихся дилеров.
3. Работа в сегменте корпоративного заказчика должна продолжаться. Она важна, особенно, для сглаживания сезонности продаж.
4. Акции по стимулированию сбыта рекомендуется проводить только в периоды сезонных спадов продаж.
5. Подарки при проведении акций по стимулированию сбыта должны быть только тематические: москитные сетки, наборы по уходу за окнами.
6. Для стимулирования повторных обращений клиентов применяются специальные купоны, которые выдаются каждому клиенту компании. Клиент может их использовать сам,  либо передать своим друзьям, родственникам.
7. Кроме совершенствования системы оплаты менеджеров по продажам с целью закрепления квалифицированных кадров необходимо включить в компании нематериальные факторы мотивации.

      Первым  шагом к этому служит создание документа «Корпоративная культура компании», куда должны входить следующие  разделы:

• миссия компании;
• базовые ценности компании по отношению к персоналу (сроки выдачи зарплаты, социальные программы, формы нематериального поощрения, традиции, праздники и т.д.);
• основные принципы внутрифирменных отношений «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);
• правила трудового распорядка и поведения сотрудников как внутри компании, так и вне ее стен;
• описание перспективы обучения и карьерного роста.

     3.4.3. Ценовая стратегия - «Стратегия проникновения»

 

      Стратегия предусматривает установление достаточно низких цен при выходе на новый  рынок. Однако, для выполнения главной коммерческой цели компании – увеличения объемов продаж – одним из главных условий на достаточно богатом подмосковном рынке должно быть оптимальное для него соотношение цена/качество. Поскольку имидж компании, поставляющей продукт хорошего качества, поддерживать просто необходимо, постольку цены на оконные конструкции не должны быть демпинговыми, но должны обеспечивать небольшое ценовое преимущество перед компаниями стратегической группы конкурентов (СГК).

      Компании  СГК имеют следующие признаки: схожий ассортимент и качество товара, схожие стратегии поведения на рынке, ориентация на одни и те же сегменты потребителей, приблизительно равные объемы продаж, примерно одинаковые цены, работают на одном и том же географическом рынке.

      Стратегия проникновения на каком-то этапе  должна перейти в «Стратегию следования за лидером».

      С целью более гибкого учета  интересов клиента и минимизации  усилий на проведение ценовых мониторингов предлагается следующая система  ценообразования.

      1.На  первом этапе, вообще говоря, проводятся исследования рынка по выделению стратегической группы конкурентов.

      2.На  первом этапе достаточно проводить  в начале каждого месяца телефонный  мониторинг цен компаний СГК. 

      3.Осуществить переход компании «Билдинг+» на предоставление скидок по ценовым группам, указанным в разделе «Сегментирование рынка».

      4.Поддерживать  цену в ценовых сегментах «одно-  и двухокошечники», на уровне, превышающем среднерыночную цену, т.к. это малорентабельные сегменты.

      5. Одним из основных мероприятий компании в ценообразовании должно стать четкое единообразие цен, рассчитанных консультантами (менеджерами по продажам), менеджерами заказа и на сайте фирмы, что позволит укрепить доверие клиента к компании.

     3.4.4. Коммуникационная стратегия «Активный маркетинг»

 

      Объектами коммуникационной стратегии компании являются как ее внутренняя среда, так  и внешнее окружение. Разработка внутрифирменной коммуникационной политики – отдельный большой  вопрос, она может входить составной  частью в документ «Корпоративная культура компании». Но первым и необходимым этапом налаживания внутренних коммуникаций является разработка и описание бизнес-процессов компании и регламентов взаимодействия подразделений.

      Реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи – составляющие политики компании во внешней среде – должны быть взаимоувязаны и направлены на достижение конечного результата – увеличение обращений клиентов в фирму «Билдинг+». Однако, нельзя забывать и о других контактных аудиториях в окружении фирмы – это администрация города, фискальные органы, руководители предприятий, у которых также нужно формировать лояльное отношение к компании.

      При работе любой компании на рынке частного заказчика эффективность средств  коммуникации располагается в следующем  порядке (по убыванию значимости):

      - реклама (СМИ, печатная, наружная, реклама в местах продаж и  т.д.),

      - стимулирование сбыта (освещение  акций через рекламу),

      - личные продажи,

      - PR.

      Компания  «Билдинг+» с разной степенью активности использует три первых вида продвижения в Москве. Эти же самые виды продвижения нужно использовать на подмосковном рынке.

      В части рекламной политики предлагаются следующие действия:

      1. Первым шагом должно стать создание документа «Фирменный стиль компании «Билдинг+».

      2. Реклама в прессе.