Теоретические основы стратегического планирования

     2.2.2.2. Анализ конкурентных позиций компании

     Анализ  конкурентных позиций компании проводится с целью оценивания степени соответствия ее возможностей (потенциала) требованиям  рынка, определенным в рамках стратегического анализа рыночной среды. Принципиальной особенностью оценивания конкурентных позиций является относительный характер, а именно принято оценивать возможности своего предприятия относительно конкурентов, близких по возможностям. Предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, составляют стратегическую группу.  (Алгоритм выделения стратегической группы конкурентов представлен в Приложении 4)

      Оценку  предприятий, входящих в стратегическую группу (и, в первую очередь, основного конкурента), в обязательном порядке необходимо проводить по двум направлениям:

• оценивание соответствия возможностей компании по КФУ, выявленным на первых этапах стратегического анализа (пример в Приложении 5).
• оценивание комплексного предложения предприятий на рынке (методика оценивания приведена в[11]).

      При целесообразности и наличия соответствующих  ресурсов осуществляется сравнительный  анализ организационного и кадрового  потенциала, ревизии маркетинга и  сбытовой деятельности, оценивания информационной и коммуникационных систем.(соответствующие методики приведены в [11]).

      По  результатам оценки строится профиль  конкурентных преимуществ (недостатков) предприятия (Приложение 6) и определяется его конкурентная позиция. Конкурентная позиция – относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка. Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей. Согласно разработкам консалтинговой компании Arthur D. Little целесообразно рассматривать следующие основные конкурентные позиции фирмы на рынке (табл. 2.2)

 
 

Таблица 2.2 - Основные конкурентные позиции фирмы на рынке

     2.2.3. SWOT-анализ деятельности компании

 

      Результаты  стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций  компании используются для обоснования  SWOT-характеристик.

      Возможности и угрозы – благоприятные и неблагоприятные изменения внешней среды фирмы, влияющие на соответствующие изменения (усиление или ослабление) конкурентных преимуществ компании. Таким образом, указанные компоненты SWOT- анализа отражают факторы внешней среды, воздействующие на рассматриваемый вид деятельности (бизнес) вне зависимости от состояния и конкурентных преимуществ конкретной фирмы.

      Сильные и слабые стороны –это те характеристики предприятия которые обеспечивают преимущество (или не позволяют достичь преимущества) над конкурентами.

      Для наглядности результаты SWOT-анализа можно представить в виде четырёхпольной таблицы (методика в [2]). Однако, при этом возникает трудность принятия решения и разработки возможных действий. Гораздо более информативен в этом плане SWOT-анализ с использованием четырёхпольной матрицы (методика в[2]). Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и возможные стратегии для учёта их при разработке программ предприятия.

      Сопоставление характеристик SWOT-анализа позволяет проанализировать соответствие компании рыночной среде, а также выявить возможные направления развития компании (например, минимизация слабых сторон или оптимизация использования сильных сторон для реализации рыночных возможностей).

      При разработке вариантов стратегического  поведения на основе анализа информации о внешней и внутренней среде компании (в частности, при проведении SWOT-анализа) целесообразно учитывать следующие моменты:

• Перспективными для реализации возможностями следует считать наиболее вероятные изменения внешней среды, а также те, наступлению которых компании может в той или иной степени способствовать;
• Среди угроз также следует выделять те события, на ход развития которых компания может повлиять, для остальных – должны быть разработаны решения, снижающие степень негативного воздействия угрозы на бизнес;
• Кроме того, угрозы и возможности должны быть проанализированы в соответствии с выявленными (и реальными) сильными и слабыми сторонами, определяющими внешние возможности компании.

     2.2.4. Портфельные модели анализа бизнеса компании.

 

      Портфельные модели позволяют соотнести перспективность  рынков (привлекательность, стадия ЖЦП  и др.) и потенциал компании на них, а также определить направления взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят.

      К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. В рамках данной работы рассмотрены модифицированные подходы МакКинси и Хофера-Шенделя.

      Матрица МакКинси используется для отображения  и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. Вертикальная ось матрицы – интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная – интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 2.3).

      Модель  МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный  и проигравший. Согласно модели первому  типу бизнесов устанавливается высокий  приоритет для инвестирования, второму  типу – средний, а третьему –  низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

Рис.2.3. Модель стратегических альтернатив МакКинси

 

      Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

     1. Победитель № 1 (высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

     2. Победитель № 2 (высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

     3. Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

     4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

     5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса).  Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

     6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

     7. Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия —-падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

     8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

     9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

     Подход  Хофера-Шенделя условно относят к школе позиционирования: модель ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.2.4.). Модель достаточно проста и в то же время весьма логична, а ее адекватность обусловлена значительным количеством практических реализаций.

    

Рис. 2.4. Модель стратегических альтернатив Хофера-Шенделя

      Модель  оперирует следующими стратегическими  альтернативами. Стратегия раскрутки используется на молодых и растущих рынках и подразумевает существенные вложения обычно с целью входа на рынок, созданный другой компанией. Если после этого конкурентная позиция компании не усиливается бизнес целесообразно ликвидировать.

     Стратегия расширения рынка соответствует деятельности на стадии внедрения продукта. Характерная для данной стадии ненасыщенность спроса обеспечивает производителям необходимые темпы развития бизнеса без существенных затрат на конкурентную борьбу. Совместное осваивание рынка требует от игроков четких, продуманных и оперативных решений.

     Стратегия роста характерна для фирм со средними и слабыми позициями на рынке «растущего» продукта. Таким фирмам рекомендуется развитие бизнеса с темпами роста самого рынка – неагрессивная, но и не слишком рискованная стратегия. Удовлетворительных результатов можно, например, добиться при наличии явной или неявной договоренности между конкурентами на рынке (поддержание статус-кво). В противном случае эффективность стратегии для данной фирмы будет определяться мощью и агрессивностью других игроков рынка.

     Стратегия увеличения доли рынка требует от фирмы существенного конкурентного потенциала (характерна для лидеров рынка или для фирм, стремящихся к лидерству). Стратегия является агрессивной и направлена на захват рыночных сегментов, принадлежащих конкурентам. Отличается высокой рискованностью, но и значительной величиной «выигрыша» в случае успешной реализации.

     Стратегия обеспечения безубыточности и снижения издержек характерна для фирм со средней и слабой конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Невысокие конкурентные возможности определяют для таких фирм необходимость «экономить». Первоочередными становятся мероприятия по оптимизации производства, в частности, по снижению издержек.

     Стратегия увеличения прибыли характерна для фирм с сильной конкурентной позицией на рынке «зрелого» продукта. Продукт и основные производители хорошо известны потребителю. Фирма сокращает линейку выпускаемых модификаций продукта до наиболее рентабельных позиций и, поддерживая конкурентные цены, максимизирует прибыль.

     Стратегия сокращения активов характерна для лидеров отрасли продукта на стадии сокращения. Такие игроки выкачивают остатки прибыли, проводя деинвестиционные мероприятия.