Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

Доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько  эффективно компания противодействует следующим конку рентным силам (рисунок 1.3):

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в  отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при знание его покупателями;
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных
• государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Обострить конкуренцию  может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов  могут стать:

•проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

•рекламные атаки на потребителей;

•производство новых, привлекательных  продуктов;

•улучшение качества обслуживания при продаже и распространении  товара.

Внутриотраслевая конкуренция  и ее интенсивность. Интенсивность  конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких  и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция  в отраслях, для которых характерны:

•большое число конкурентов;

•однородность выпускаемых  товаров;

•наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие  постоянные затраты;

•высокие выходные барьеры (фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет  экономическую борьбу, не только с  себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут  повышать цену на свои товары и снижать  качество поставляемых продуктов и  услуг.

Сила поставщиков определяется:

1наличием крупных компаний-поставщиков;

2отсутствием заменителей  поставляемых товаров;

3ситуацией, когда отрасль,  куда осуществляются поставки, –  один из неглавных заказчиков;

4решающим значением поставляемых  товаров в ряду необходимых  экономических ресурсов;

5способностью присоединить  фирму–покупателя путем вертикальной  интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей  выражается:

•в давлении на цены в  целях их снижения;

•в требованиях более  высокого качества;

•в требованиях лучшего  обслуживания;

•в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит  от:

•сплоченности и концентрированности  группы потребителей;

•степени важности продукции  для покупателей;

•диапазона ее применения;

•степени однородности продукции;

•уровня информированности  потребителей;

•других факторов.

 

 

 

2. Практическое  применение методов анализа внутренней  и внешней среды на примере  ООО «Формат-кафе»

 

2.1 Общая характеристика  ООО «Формат-кафе»

 

Кафе-закусочная «Формат  Кафе» основана в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Альфека», зарегистрированном в государственном  реестре от 24 апреля 2006г. Вид объекта  закусочная, специализация общественное питание. Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Альфека».

В закусочной есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО «1-я Федерация», ООО «Алко ДВ», НВТ. Основные поставщики кухни: ООО «Борисик», ООО «Полюс» , закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке.

Основными конкурентами являются: кафе «Студио-кофе», кофейня «Папарацци», кофейня «Латте».

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2010г  составляет 25 человек.

Основные руководители выполняют  следующие функциональные обязанности:

•директор (1 человек) − подписывает  приказы о назначении на ту или  иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное  руководство всем предприятием в  целом;

•заместитель директора (1 человек) − подчинятся непосредственно  директору. В отсутствии директора  выполняет все его обязательства;

•управляющий (1человек) −  подчиняется директору, в его  отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия;

•бухгалтер (1 человек) −  непосредственно подчиняется директору  и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства  России. В пределах утверждённых должностных  обязанностей взаимодействует с  государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями;

•менеджер (2 человека) −  подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции;

•бармен (2 человека) − находится  в подчинении у менеджера. Готовит  заказы, направленные на бар, непосредственно  обслуживает посетителей, находящихся  за барной стойкой;

•официант (6 человек) − находится  в подчинении у менеджера. Принимает  заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала;

•шеф-повар (1 человек) −  находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает  рецептуры блюд, составляет технологические  карты, делает отработки блюд;

•су-шеф (1 человек) − подчиняется  Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности;

•повар (4 человека) − подчиняется  Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

•кондитер (1 человек) − подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия;

•посудница (2 человека) −  подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды;

•уборщица (2 человека) −  подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает  подсобные помещения, зал.

Закусочная «Формат Кафе»  имеет дивизионную структуру  управления. Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной  организации при передаче большинства  управленческих функций на уровень  отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи  с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности  центрального аппарата. Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности  управленческого персонала.

Структура закусочной «Формат  Кафе» основана на принципе иерархичности  уровней управления, при котором  каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и  специализации работников по выполняемым  функциям; принцип формализации и  стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками  своих обязанностей и скоординированность  различных задач.

Кафе позиционируется  как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или  дружеского ужина. Кафе ориентировано  на смешанную кухню, которая в  состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут и поесть в  данном заведении и выпить чашечку  отличного кофе, которое здесь  в огромном ассортименте и качество, пожалуй самое лучше в городе. поэтому кофейная карта будет  призвана удовлетворить любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что «Формат  кафе» позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем анализе.

 

 

 

2.2 SWOT-анализ на  примере ООО «Формат-кафе»

 

Выявить и соотнести между  собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия  поможет SWOT-анализ.

Данный анализ подразумевает  анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны  рынка. На основе данного анализа  можно выработать стратегии дальнейшего  поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

 

Таблица 2.1 – Таблица SWOT-анализа ООО «Формат-кафе»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
персонал организации имеет высокую квалификацию. предоставление возможности обучения и развития персоналу заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. высокий уровень обслуживания. регулярное обновление оборудования. организация рентабельна. возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. поддержание корпоративного духа компании. возможность карьерного роста. выгодное расположение заведения. возможен безналичный расчёт.	наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. высокая арендная плата, обусловленная местоположением слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии отсутствие опыта маркетинговых исследований значительная нагрузка на одного специалиста нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
улучшение уровня жизни населения; изменение рекламных технологий; появление новых рекламодателей; разорение и уход с рынка конкурирующих компаний; создав специальные программы для каждого сезона года – т.е. улучшить отношения со своими клиентами; появление нового контингента; появление новых партнеров; повышения конкурентоспособности организации среди других ресторанов.	изменение уровня цен; рост налогов в отрасли; усиление конкуренции; появление новых фирм на рынке; уменьшение посещения ресторана в связи с экономическим кризисом; резкий рост цен на алкоголь; изменение политики поставщиков; сезонные колебания; большие затраты на осуществление плана диверсифицированной деятельности.